“我認爲領導不是一種地位，我認爲領導不是一種技巧，我認爲領導是一種關係。”
——菲爾·奎格利
領導是一種關係，而這種關係的順暢與否則取決於影響力。我們要求經理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產生所要求的績效，以及創造一個鮮明印象的能力。
影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。當績效高的經理人與影響力高的經理人擺在一起時，前者經常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標準之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上，他們在晉升之後確實也能創造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。
兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了，這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機會的人，總是不能記取一個教訓——那就是個人的影響力。
同樣，影響力高的經理人與部屬之間的關係也是如此。這種經理人的部屬的專業技術能力也許超過他，但是他能運用印象——影響力來調整雙方的關係，使得他的領導地位穩固，部屬感受最深刻的不是你的績效數字，而是你的個性、你的領導形態、你的人生觀，以及你的言行舉止。
影響力的高低與一位經理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產力，確實具有密切關係。因爲，領導的本質就是透過他人完成任務。
在這裏，我們不探討正式的權力性影響，而側重於非權力性影響，以及這些非權力性影響對正式權力所帶來的影響力。
這些影響力的基本內容是：
1．知識運用影響力：經理人的知識、技能以及運用的能力。
2．個人魅力影響力：經理人的個人特質、魅力以及運用的能力。
3．態度影響力：經理人的言行舉止和態度以及對工作、對他人、對自己影響力。
第一部分：知識運用影響力
一、你是專家嗎？
知道如何製造一個產品，不一定就能把產品做出來。知道如何做某件事，也不一定就能把它做好。經理人的角色是透過別人把知識發揮出來，以便能做出產品，或是把事情做好。
在現實的企業和組織中，確實有許多會計知識淵博的人不能成功地做一位會計經理；有許多卓越的藝術家不能成功地做一位畫廊經理。而最常出現的，則是優秀的推銷員不能成功地扮演優秀銷售經理的角色。如果一位銷售經理說，他的銷售額絕不遜於屬下任何一位推銷員，我們就知道他一定沒有做好他份內的管理工作。一位真正的管理人才，即使他缺乏有關橋樑方面的技術知識，依然有辦法把一座橋造起來。
泰恩思曾說：“知識來了，智慧卻躊躇不前。”知識也許重要，但是對於經理人來說，必須有了運用知識的智慧和能力之後，知識才會產生最爲重要的影響力。
作爲經理人，你要時刻警惕自己不自覺地陷入甜膩的技術或業務專家的陷阱。
請自我檢討
1、你總是爲自己擁有無可替代的專有知識和技能而自豪嗎？？
2、如果你當初並未對你這一部門的技術知識有徹底的瞭解，你曾經有計劃地去克服這一缺點嗎？
3、你是否設法把你的專知教給你的部屬，並且鼓勵他們自我發展？
4、即使督導別人去做要比你親手做更加耗時和費力的作業，你依然能避免插手於作業中嗎？
5、如果部屬的技術能力超過你，你會毫不遲疑地承認嗎？
6、你能容許別人按照與你不同的工作方式做事嗎（假設也能獲得圓滿的成效）？
7、你承認經理人這一角色並非只是把工作完成而已嗎？
二、認清環境，快速適應
一位有效的經理人之所以能夠輕易地從某一部門轉到另一部門工作（他原來的專業知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環境和內部的權力結構，以及公司的制度有所認識。一位經理人到了新公司之後，最聰明的做法是接受和適應該公司的現有制度，然後再求改變。他知道如果不能在早期涉過沼澤和叢林，就要被環境吞噬。
對組織以及當地環境的認識，關乎一位經理人的成敗。這種認識需要相當的知識，而把組織和當地環境爭取到你這一邊來，則需要相當的手腕。這兩項都是值得你培養的影響力。
請自我撿討
1、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？
2、在你執行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權？
3、你曾分析過你公司的權力結構，並且發現應該採取何種方式纔能有力地加以運用嗎？
4、你曾設法認識——以及使他們認識你——那些能夠使你的工作更有效的進階主管嗎？
5、你會設法去適應工作組織以及當地的風格或氣氛，以便你在採取措施時，能夠得到相當的支援？
6、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作時，是否會請教別人？
7、爲了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應該爭取到哪些人的政治支援嗎？
8、假如你新換一個公司或部門，你是否能在三個月內弄清其內部運轉規則和潛規則？
9、假如你新換一個公司或部門，你會在三個月內就燒起“三把火”嗎？
三、人情練達，政治手腕