擺脫績效考覈的“上下博弈”[2]

其次是話術技巧。主要有以下技巧：

1.建立並維持彼此信賴

2.面談前要清楚地說明面談的目的

3.在平等立場上進行商討

4.傾聽並鼓勵部屬講話

5.不要與他人做比較

6.重點在績效而非性格

7.重點在未來而非過去

8.優點與缺點並重

9.勿將考覈與工資混爲一談

10.以積極的方式結束面談

總之，要有效掌控面談氣氛，用心去溝通，不要走過場，擺架子，而是透過績效，找出問題、解決問題、增加彼此信任，激發員工士氣。

第四步：設定合理獎懲機制

績效考覈之所以備受公司管理層與員工的關注，很大程度上是因爲我們通常將其與薪酬和晉升相掛鉤。因此，設定合理的獎懲措施是確保績效考覈的順利實施重要因素。

考覈與薪酬機制

經過崗位價值評估，每一個崗位都有其合理的薪酬價值，按照崗位的要求，完成企業的預期目標，才能拿到這個報酬。從理性的角度思考，崗位工資對應的是崗位對企業的貢獻和價值。換句話說，不論出於何種原因，只要這個崗位在考覈期間沒有爲公司做出任何貢獻，那麼拿零工資也是應該的。考慮到績效結果有可能是外部原因導致的，並且也出於人性化和法律的考慮，每個崗位的薪酬結構中都規定了一定比例的“固定工資”。也就是說，即便這個崗位沒有給企業帶來任何價值，只要該崗位員工沒有被企業除名，他就能夠拿到固定薪酬的部分。這樣的獎罰力度並沒有侵犯員工的利益，而是有很大的人性化考量。

需要特別指出的是，績效獎懲的力度可以透過薪酬制度上體系得到體現，過重或過輕的獎懲力度都會影響到激勵效果。因此在績效薪酬制度制定的時候需要掌握兩個原則：

一個原則是“零和原則”。也就是說盡管不同的員工有獎有罰，但是如果企業的總體績效穩定，薪酬總額要大體保持不變。有些企業設定過高的目標，結果導致大部分員工的薪酬都被扣發，嚴重影響了員工情緒和績效考覈的有效性，顯然，這與績效考覈的初衷是背道而馳的。

另一個原則是收入保證原則。高管的薪酬相對較高，其工作對企業整體績效的'影響也相對大，因此績效工資佔的比例可以大一些;基層員工收入較低，與企業績效的相關性較低，如果設定過大的績效工資比例，一旦出現較大的扣罰，就會挫傷員工的積極性，甚至造成員工離職。

另外，績效對薪酬的影響不僅僅在短期，也會在長期有統一的考量。比如在設計職業生涯規劃時，就包含這樣的內容。短期的績效考覈可能會有非人爲因素的影響，但是長期的績效考覈結果卻能夠看出一個員工的業績與能力的成長。對於績效長期表現出色的員工，我們將會把他列入人才梯隊名單，並且在培訓等方面針對他的能力缺失加以彌補，對他的個人價值觀方面進行觀察和輔導，使其個人價值觀能夠與企業價值觀相匹配。透過一系列的工作，讓他能夠快速成長，實現晉升。當然，這個晉升不一定只是指的職位晉升，因爲不見得有那麼多的空缺崗位。所以，每年都可以做一次調薪，表現出色的員工，薪酬可以上調一到兩個檔位。

考覈與晉升機制

當然，有升有降才能夠形成晉升淘汰的良性循環。

晉升淘汰制度是一個比較敏感的話題，很多人會把“淘汰”理解爲“辭退”，即將實施的《新勞動法》中對企業辭退員工也作出很多嚴格的限制，很多人也因此認爲晉升淘汰機制將會遭到挑戰了，其實這是一種誤解。

企業有時候是需要透過變革來增加員工的危機感和進取意識的，淘汰並不只意味着辭退，降薪、降職、停職也可以叫做淘汰。當然，如果員工績效、能力、工作態度都惡劣到一定程度，辭退也是企業需要採取的必要手段，但是必須明確：晉升淘汰是一種激勵機制，而不是一種裁員手段，如果績效考覈制度能夠應用得當，因績效不合格而被辭退的員工應該會更少，而不是更多。

降薪、降職和辭退都不是盲目的，而是根據年度的綜合考評結合價值觀來評定的。降薪和降職的員工，屬於在個人能力和工作方法上有不足的員工，企業暫時降低他們的薪水，是對他們工作績效的正確評估;還有一些人需要把位子讓出來給更有能力的員工，但是企業並沒有拋棄他們，而是給他們在企業繼續工作的機會，能夠在未來有所提升。被辭退的員工往往不僅僅是績效和能力的缺失，更多是出於價值觀和個人道德的考量。

績效考覈作爲企業管理的一項基礎制度，雖經大部分企業採用，卻往往由於理念差異和方法失當，很多時候不僅沒有起到激勵作用，反而會產生反作用。我們應當明確一個思路：績效考覈是一種同時體現激勵和約束的溝通機制，而非一個戒律大全，更不是上下級之間的博弈，因爲考覈的根本目的是強化協作，提升績效。