2002年,出身"名門"的楊濱,由職業經理人轉變爲創業老闆,選擇了一條與衆不同的經理人創業模式:介入一個新的平臺並將其改造收爲己用。那麼其間,創業經理人該把握哪些要點?
目前在中國,創業成功的人鳳毛麟角,但失敗者多如牛毛。我想可以用一個挖井的故事來描述:很多人去一個地方挖井,有的人挖了8米沒有挖出水,於是換個地方又挖,結果還是沒有收穫;但是有的人在一個地方挖了10米,就出水了。雖然我的職業跳動性很大,從一名教師到經理人,再到現在的創業者,但是始終沒有離開軟件行業,始終是在奔"學以致用"的目標。
一旦進入創業期,對我而言也就意味着承擔了風險。如果把創業看作開採石油,那起步就是找油脈,找到之後怎麼開採、開採成功後怎麼運輸、投放市場,這都是後續要解決的問題。如果這些問題不解決,就勢必出現"創業容易守業難"的窘態。
跺腳之間就成了"法人"
"創業"兩個字很簡單,但是卻不是件簡單的事情,其間包羅萬象,可以稱得上一門學問。
我自己從大學教師到經理人,現在做寰通公司又開始自己創業,這其中的確是個簡單而複雜的過程。做教師的時候,領導一個課題組搞研究,一直在一個純理論的環境中操作我所學的東西。一天,我突然意識到理論最終是要應用於實踐的,便開始走進社會。先進了德國的SAP,後來又去了幾家其他的公司,然後攜着自己的資金、借"風險投資"相助,用寰通的牌子開始了一家軟件公司的創業。對我而言,這好像是一跺腳就成了法人（代表）,但卻是一個理論到實踐的過程。也許以後還會再回到理論去,那也沒準。
說它複雜,複雜在哪兒呢?離開校園、開始當經理人時我就問了自己一個問題:我是不是一個創業者?我是不是有衝動和激情去做一件可以讓自己滿意的事情,是不是有這個理想?這是感性的,而且因人而異。在理性上,接着就要分析自己是不是有條件、有能力去創業:專業知識是否具備?資金來源有沒有找好?甚至是不是結婚生子,有沒有家庭約束?這樣的事情都要考慮成熟。
這裏,站在資本市場的角度問自己是否有條件獲取資金支援,這對於創業者而言是至關重要的。充足的資金進入,對於企業初期的規範管理有巨大的作用,可以說它是保證創業初期企業生存下去並且健康發展的根本。
讓"錢老闆"滿意
當我確定自己已經成爲一個創業者的時候,要做的第一件事情,也是創業管理中始終要做的一件事情,就是跟"錢老闆"——股東們溝通,讓"錢老闆"滿意。
"錢老闆"就是你的資金來源。一個創業者要明白:風險投資把錢放在你這裏,是要獲取回報的,而且創業者是要對風投負責的。這樣一來,與"錢老闆"的溝通就顯得至關重要。讓他知道錢用在了什麼地方、產生了哪些回報?讓他了解你下一步要幹什麼,企業下一步會有什麼舉措?只要你的管理措施是正確的,發展方向是對的,"錢老闆"是一定會支援你的。有了最堅實的經濟基礎,創業也就成了一件很容易的事情了。畢竟能吸引來資金的項目都是考慮非常成熟的,最少在市場上是有競爭力的。
這方面很多創業者容易忽略一個問題,就是往往大家容易把"錢老闆"當成一個壞人,於是從他那裏拿了錢,轉身就走,不希望他插手企業的經營管理。在我看來這是個錯覺。當創業者有了"錢老闆"之後,自己就變成了一個扮演雙重角色的.人:一方面是老闆,是企業的領導者,要經營管理企業;另一方面又成了一個打工者,給"錢老闆"打工。這就像一個家族企業的職業經理人一樣。所以,協調好上下兩方面的關係,上傳下達、及時溝通是我的法寶。
把"空軍"變成"陸軍"
對於寰通而言,我像一個"空降兵",因爲最初這個企業不是我親自創立的,成立之後我"空降"過來。這樣我就必須完成角色的轉變,從職業經理人到創業者、從"空降兵"到"陸軍"。
從職業經理人到創業者,這個轉變主要是心態的轉變,這對於一個有素養的職業經理人而言不是什麼難事,因爲所操作的事情同樣是企業管理,同樣是市場、研發、營銷和人力資源,沒有什麼太大的分別。但是從"空軍"到"陸軍"的轉變,是一個很艱難的過程。
原有的創業團隊不可避免地會對"空降"來的管理層帶有牴觸心理,他們會爲自己的利益考慮,這時候就需要"空降部隊"深入其中,變成"陸軍"。因地制宜、因人制宜地去解決原有團隊的問題。一鍋端掉肯定不現實,那樣會造成企業的波動;全盤接受也不現實,既然需要"空降部隊",那肯定說明原來的企業管理的某個環節有很嚴重的問題。所以立足企業利益,分析每個成員的需求是非常關鍵的,瞭解每個團隊成員的需求,儘可能迅速地解決人力資源管理方面的問題,這樣纔能有更多的時間和精力爲企業發展中的大問題進行決策。完成這一系列程序,"空降部隊"自然而然地也就融入了新企業當中。
同時我覺得"空降兵"在"空降"之前,有一個問題必須考慮清楚:就是自己是否有能力扭轉企業的不利局面。對自己有一個客觀的認識,是決定"空降"後創業是否成功的關鍵。我從學校出來之後,從事了多年的職業經理人,這個行業我已經相當的瞭解,所以對市場有一個客觀的認識。我可以很清晰地講述給資方,可以很明確地傳達給員工,這樣才能讓自己的價值充分表現出來。
善用有成長空間的人
當"空降部隊"完成轉換之後,首要問題就是新的團隊的整合。
有一些人有激情,但沒有能力;有一些人有能力,但不忠心,這些人都不可能成爲一個穩定的核心團隊中的一員。所以我們的管理團隊在人員上一定要把握一個原則,就是儘可能的讓有成長空間的員工承擔相應的工作。簡而言之,就是知人善任。
有一件事情我記憶非常深刻。2004年我們與西安楊森合作的時候,當時我們派去的客戶經理是個在我看來非常有潛力的人,可能是由於經驗不足,項目沒結束西安楊森方面的負責人就跟我提意見,讓我換掉這個客戶經理,但我沒有換。緊接着跟廈門的一家企業合作,還是這個人負責,廈門方面很滿意他的工作。半年後,我們再跟西安楊森合作的時候,他已經成長爲一個非常優秀的客戶經理,以至於西安方面的負責人發郵件對我說:"你們公司有這麼優秀的人才,值得信賴!"
這實際上是個人力資源管理的問題,如何實現員工的最大價值。特別對於創業企業而言,每一份資源都很寶貴,人力資源尤其寶貴。當企業管理者真正的發現了員工最大價值的時候,企業的利益也就得到了最大化的實現。