俗話說：男女搭配，幹活不累。創業合夥人也是如此，選擇什麼樣的合夥人，就會產生什麼樣的公司經營模式。
Burkhart是CEO，他介紹：“我們一大早就去鮮花市場，訪問每一類潛在客戶，開着租來的車在曼哈頓到處跑，想着如何擴大市場。我們需要一起了解市場詳情，這樣才能把握公司的發展方向。”
但是當公司逐漸有了起色，兩位創始人意識到他們也需要獨立完成不同的工作方可使公司多元化發展。今天，Panda負責公司的日常業務，管理m五個區域市場的設計師、買家和經理人;Burkhart則主要專注於銷售、推廣和吸納投資人。
Burkhart說：“我們分工明確，各自有不同的角色和責任。Panda的工作更注重細節，凡是我覺得特別痛苦但又必不可少的工作都是他做，勞心勞力。但是我們一早就進行過坦誠的交談，探討分工，確保大家都能滿意。”
碰上需要分攤髒活累活、晚上加班開會之類的情況，有一個合作伙伴總是好的，利於長久保持合夥人之間的默契。然而一旦公司步入正軌，往往很難決定各自的分工，誰該做什麼，不該做什麼。合理分攤責任可以避免重複勞動，提高工作效率，人盡其才，物盡其用。
位於俄亥俄州的非營利私人企業顧問機構AileronInstitute的總裁JoniFedders認爲：“你需要參考各人的經驗、優勢和行事風格，根據公司的需要使他們各盡其職。”
把分工細化
位於芝加哥的健康學校午餐供應商OrganicLife的CEOJonasFalk與合夥人JustinRolls對各自的工作有明確的規劃。 Falk說：“我五年都沒有處理過稅務問題，而Justin從18歲起就按季度交稅。他善於處理檔案工作，注重細節，我可受不了這些，我喜歡創造性的工作。正是我們的各有所長確保了公司的成功。”
位於麻省欣厄姆的BeantownBedding是一家生產生態環保牀上用品的公司，公司創始人KirstenLambert和JoanRipple認爲另一個決定分工的重要因素在於生活方式的同異。
Ripple說：“Kirsten是個夜貓子，而我喜歡在早上工作。但這是有好處的，因爲她可以在晚上處理一些緊急事務的後續工作，而我可以在早上做相同的事兒。這進一步深化了我們工作，並提供了不同的視角。”
即使分工明確了，靈活性仍是關鍵。有時爲了公司的利益，你要模糊界限。例如，無論相關的工作是不是屬於你的責任範疇，當涉及到人際關係時，你也責無旁貸。Ripple承認：“有時我們的職責分工是基於工作本身，但有時人際關係說了算。我們都需要知道，當這樣的情況發生時，越界是無可厚非的。”當他們的一個重要顧問因爲個人關係更喜歡和Lambert一起工作時，她便果斷參與了本職之外的工作。
有時當誰都不願接手某項工作時，合夥人們也會面臨僵局。Fedders建議這種時候可以採取輪流制，即“你做一年，我做一年”。如果你和你的合夥人堅決不想接這個燙手山芋，那麼不妨考慮外援。
Ripple曾就網頁設計、經營和可持續發展方面尋求外援。她說：“不要害怕外包，這本來就是術業有專攻。當我們陷入困境時，接受外界專業的援助無疑是值得的。”
把責任說清
即使工作描述已經很清楚了，Fedders認爲最好還是就各個層面正式明確一下各人的.職責，特別是涉及到高層運作方面時，而不只是問問“銷售是你負責還是我負責”。你們應該更深入地探討，問清他是否也負責銷售結構、賠償和新客戶發展。她說：“分工越明確，你就能做得越好。”
她建議使用一些常見的組織工具，比如一個完善的但可能略顯過時的組織架構圖。她說：“只用在紙上以某種方式寫下來，哪裏是你的責任範圍，哪裏是我的。然後在每個範圍內將所有工作細化。”
Fedders建議，即使在責任都明確以後，也要不時再拿出來看看。“創業初始階段和成長階段所需要的領導風格是不同的。當企業逐步發展，有更多的人加入，責任就需要進一步細分。所以當企業高速發展時，不時重審這些責任範圍是關鍵。”
保持溝通
經常溝通並不僅僅是爲了責任，而是要讓合夥人都能對公司發展有完整清晰的概念。但是對於一個發展中的公司來說，各人工作量的不同可能會增加執行難度。
m初創時，Burkhart和Pandan有大把的時間討論工作。但是當他們的業務拓展到華盛頓，情況發生了變化。Burkhart說： “他專注於紐約的業務，而我轉戰華盛頓，我們失去了那種聯繫，我們不像從前那樣頻繁聯絡了，因此對於發展方向的步調也不一致了。”
於是兩個人商量出一個高效的每週會議日程——早餐、晚餐或期間的任意時刻。這也爲其他創業者提供了借鑑。AileronInstitute的 Fedders認爲：“當你有自己的責任時，保持經常性的溝通既花時間又花精力，但是隻有這樣才能保持強大。如果你做不到，就有可能對公司造成極大的危害。”
成功合夥人的共同之處在於他們對於公司具有相同的核心價值觀，並堅信公司的成功高於一切。OrganicLife公司的Falk說：“我們都很關注食品和這一領域的一切，以及能向人們提供什麼服務，這些共同信念讓我們彼此信任，相信對方能按照自己的判斷做好分內之事。每天我們要處理的工作成百上千，如果你要花時間琢磨你的合夥人在做什麼，或是爭論誰來做，那你永遠也不會成功。”
m公司的Burkhart還說：“即使我們有了分歧，我們也知道這是對事不對人，過不了多久我們又能彼此信任，重新去做各自的工作，承擔各自的責任，比我們認識的其他合作伙伴做得更好。”
決定因素
和合夥人一起工作會帶來挑戰，最大的挑戰包括分工、對發展步調的認同、戰略計劃和決策。
企業顧問機構AileronInstitute總裁JoniFedders認爲：“在合作關係中做出決策的速度顯然會降低，因爲現在你需要和人商量着辦。這使得問題複雜化，因爲我們都有不同的視角、不同的期望和不同的風格。”
反覆推敲誰該承擔或不承擔什麼責任時，建立一個關於核心價值觀和原則的框架可以幫助合夥人們做出決策。