如果你只是作爲一個普通員工加入一家創業公司，那麼你考慮的問題和加入任何一家公司差不多，就是“錢給得如何” “職務是什麼” “工作時間是什麼，經常加班嗎” “公司離我家遠不遠” “公司品牌如何” “直接上司好不好” “我是否有很大的發展空間”。 唯一一個要多考慮的問題就是，“這個公司成長速度如何”。因爲加入創業公司的最大紅利就是增長速度，就像fk的COO Sheryl Sandberg說的 “Find a rocket ship.”
如果你是以合夥人或者總監級別的身份加入一家創業公司，你要考慮的事情就多了很多。我相信你手上一定有好幾個創業公司可以選擇，那麼這時候一定要記住——
選擇比能力更重要。
第一個問題，這事情能做大嗎?
好幾個投資人都和我說過，創業一定要做市場大的項目。一個創業項目失敗了，很多時候並不是因爲團隊不優秀，也不是你們不夠努力，只是這個事情的市場本身就很小，你怎麼都不可能做大。
如果你是第一次創業，做一個小而美的項目漲漲經驗值也蠻好的。不過一個小而美的項目到了後期有可能變成雞肋，它既沒有被市場證明不行迅速死掉，也沒有爆發性的增長，這種項目最悲劇。當你已經能以一個合夥人或者總監級別加入一個創業團隊的時候，我相信你已經工作了一些年數了，在自己的領域有了一些成績了，這時候你的時間機會成本是很高的。所以你自己一個厲害的人去做一件小事，不如和幾個厲害的人一起做成一件大事。要知道，fk前100名工程師的收入比99%的創業者高。在中國，現在的情況是，人人都去創業。可是五個很厲害的人原本可以做成一個幾十億美元的公司，他們都自己去創了五個公司，結果都死了。
怎麼樣纔算大事?就是順勢的項目。
每個創業者說起自己的項目都兩眼放光，都覺得自己這個點子超牛逼，五年之內一定上市。別隻聽他噴。要自己去判斷。
當時我在談好幾個創業項目，旅遊、電商、O2O、整形APP、智能硬件。我都分析了一下：旅遊和教育是這兩年非常火的項目，是VC熱投也是媒體重點報道的項目;O2O也是大趨勢，不過順勢有一個重要的點是掐時機，不能做早了，市場還沒法接受，比如05年做手機閱讀APP，也不能做晚了，那就大紅海別扎進去了，比如11年12年的團購;那個電商項目已經在談D輪融資了，所有數據都特別好，而且也差不多就是兩年內能上市的節奏;整形雖然是比較有爭議性的事情，但也是最近幾年熱起來的項目，出租車和寫字樓裏的廣告特別多，客單高，重購頻率高，決策成本高、資訊嚴重不對稱使得一個第三方的平臺/APP有很大發展空間;智能硬件這兩年也很火，我談的那個項目也拿到了B輪，但對於一個智能硬件的市場有多大，我其實摸不準。
後來我又遇到了原麥山丘。因爲之前一直在互聯網圈，我對傳統行業一無所知，剛開始和創始人Alan見時都不知道應該問什麼問題。
但一個項目是否有廣大市場是能從數據和分析來證實的。我簡單google下數據，麪包在中國整個大市場上每年有3000億的銷售額。再就是看看和競品的差異。目前市面上有的做得不錯的麪包品牌全都是日式甜麪糰，就是小、軟、高油高糖高熱量。要順勢，食品行業的勢就是健康。當時原麥山丘CEO和我說他們做的是軟歐包，麪包品類就不同，而且都是低油低糖低鹽，競品不可能從品類、發酵技術、烘焙技術和設備上去做根本性的改變，所以它有競爭力。
後來我也問了幾個投資人朋友，他們又和我說道，麪包屬於餐飲行業，剛需加高頻。不會像互聯網有泡沫，因爲是大衆消費品，幾乎不受經濟危機影響，也不會因爲整頓四風而影響營業額。
結論就是，嗯，市場大。
第二個問題，我是否喜歡做這件事?
是否要做自己真正喜歡的事情，不同人對這個問題的看法不一樣。
比如雷軍就和陳歐說，要做一個市場足夠大的東西，而不是自己喜歡的東西。於是陳歐放棄了繼續做自己感興趣的遊戲相關的事情，和另外幾個爺們一起做化妝品。但在硅谷，每一個創業者都會神神叨叨的說自己創立這個項目是爲了改變世界，實現自己的`人生價值，追求自己的人生意義云云。這也是文化差異，我發現中國創業者在創業時更多還是考慮這事是否能“成”。但對我來說，如果一件事我不是那麼喜歡，我很難長時間去做它。
在硅谷那些年，深受那些要用互聯網改變世界的人的干擾思想，所以我剛回國的時候覺得，啊，創業當然是要做一個社交網站或者一個工具再不然就是一個APP咯。所以剛回國做的以及想做的都是這樣的事，而做得還很不接地氣很不靠譜。
後來有次和文心吃飯，他和我說，他以前創立博客中國，當時做得很大，流量已經做到了Alex全球排名前幾十了，拉了一筆一千二百萬美元的投資，後來一直找不到有效的商業模式，那筆投資也變成了史上最大失敗投資案。於是他發誓再都不做有流量沒盈利的項目了，開始做賣一分貨掙一分錢的全球電商Light In The Box，最後公司也在去年上市。
聽了文心這番話，我很受觸動。我發現自己其實對實際商品的興趣高於對看不見摸不着的互聯網產品的興趣。雖然去哪個公司我做的都是市場，但是給一個APP做市場推廣與給一個麪包連鎖店做市場營銷還是有很大區別的。生活類的品牌(lifestyle brands)，我能去講故事，去發揮創意，去把一個想法植入他人的大腦，這些都讓我感到激動。
所以後來我做的都是lifestyle brands，不管是之前聯合創立的排毒果蔬汁品牌，還是現在做的麪包品牌原麥山丘。
如果這個項目整體做的事情你很喜歡，但是你喜歡的那個坑已經被別人佔了呢?比如你明明想做產品，結果他們說我們有產品總監了，你去做市場推廣吧。
友盟的前cofounder文一和我說，你在一個創業公司裏具體做什麼不重要，離CEO的距離有多近才重要。這也是有人曾經告訴過Sheryl Sandberg的，“If you’re offered a seat on a rocket ship, get on, don’t ask what seat.”
不過，當你問“我來這個創業公司做什麼”，如果對方說的是“你什麼都可以做” ，那麼你千萬不要加入。因爲CEO很可能自己都沒有想清楚你來了之後具體要做什麼。而沒有明確的職責和權力，你會處處碰壁。比如都說是做市場，你以爲你之後要做的是品牌，可是人家要你做的是PR或運營，甚至是銷售。
一個公司的產品調性和目標顧客已經決定了你加入之後能做的事情的邊界。拿市場營銷來說，如果一個公司打低價切入這個牌，而目標用戶大部分爲三四十歲的中低端人羣，這就決定了你要做的就是運營和PR，講故事有什麼用。
加入原麥山丘是杜雪騫的介紹，他既是創業者也是投資人。實際上杜雪騫最早找我的時候，其實是想讓我加入他的松鼠互聯，我說做老年智能產品市場肯定大，但我來做不行，我爸媽都才50呢，我完全不瞭解這個市場，他們的痛點我真心抓不住。
你不可能賣出自己都不會買的東西。
第三個問題，我們這些人能一起做事麼?
好點子不重要，重要的是這個好點子誰來做。
哎，說起這個就一堆傷心事。
加入第一個創業項目的時候，我和那兩個合夥人只聊了兩次，想了想這事情靠譜，就熱血加入了，可是後來發現創始人是一個沒有契約精神的人，A輪前後另兩個 cofouner和其他負責人都沒有按照之前的約定拿到股份期權，我也“淨身出戶”。第二次加入一個創業項目，創始人特別nice，行業也是特別火的一個行業，又是才聊了兩次就決定加入了。但才一個月我就發現自己和他的經歷、背景、思維方式、做事方式都差異太大，這真的是基因的不同，多久都不可能磨合，只能離開了。
我意識到自己的問題是總想迅速做決定。可是要找到一個合適的合夥人真的急不得。找到一個好的合夥人的難度不亞於找到一個好戀人。肖盾告訴我，他創立一起作業網找合夥人的時候會把每個人各方面都摸透，做事的習慣，對各種事情的看法，甚至那個人的老婆都要拉出來聊一聊… 他和現在的這個cofounder就是聊了半年才確定一起創業。
所以這一次，我給了自己三個月的時間來做決定，和每一個創始人都聊過了很多次。
這幾個公司的創始人都是我之前就認識或合作過的，其他的幾個也都是非常靠譜的創業者或投資人介紹的，這其實已經幫我做了一個初步的篩選。但是我在見每一個創始人之前依然做了很多額外的功課：我會問天使投資人和VC對這個行業的評價，我不僅問投了這個公司的投資人，我還會問沒有投這個公司的投資人;我會和這家公司的競品公司的CEO或高管聊聊;我會問問那些已經離開這家公司的人對這家公司的看法;我也會問科技財經媒體的記者對這個創始人的感受。
我第一次和Alan聊天，就發現我和這個團隊有太多不同。他們全都來自臺灣，我是大陸的;他們都是男人，我是女的;他們三十到五十歲，我才二十多;他們一直在做傳統行業，而我一直在互聯網創業公司。爲了套近乎，我只好找了一個連結點—— 咦，我前男友是臺灣血統的哦...
一個人未來是否能做成事情的唯一參考就是他過去是否曾經做成過事情。
Alan 和我說了團隊裏每個人的背景。他自己30歲之前就是臺灣最大上市公司最年輕的項目負責人，他在中國也待了十多年了，也有豐富的餐飲業的經驗;這也是我們 CTO創立的第10家公司了，做得最成功的一家在準備上市的時候被另一家收購(咦，傳聞臺北101有一層都是他的~);運營的負責人有十多年的運營經驗。
和靠譜的人一起，不管做什麼，都不會太不靠譜。
創業的失敗率是極其高的，所以最好是和連續創業者一起創業，他們在過去的失敗中能獲得一些經驗。如果團隊裏的人是第一次創業，那麼你要設想的是，如果這一次失敗的話，我是否願意和他們再做另一個項目。
我之前有過和傳統行業出身的人一起創業的經歷，發現基因不可能更改，所以這次再遇到一個傳統行業背景的團隊，我心裏還是有很多問號。我給他們寫了一個長郵件，告訴他們如果我加入原麥山丘我想做什麼、怎麼做。我見了團隊的每一個人。Alan還特意建了一個微信羣，叫“空軍指揮部”，我們每天在這個微信羣裏分享和討論有關市場和互聯網的各種文章和資訊。我也和他們一起去考察新的店址，討論他們正在做的市場活動。
我們就這樣“date”了一個半月...
最後在我加入原麥山丘時，Alan和我說，因爲我和他們的基因太不同，所以他最不希望看到的就是兩件事，一是我被他們同化，另一個是我被他們排擠出去。有個典故叫“三年不參左”。清朝時，左宗棠去邊疆打戰，朝廷上很多人趁此說左的壞話，慈禧太后爲了免他的後顧之憂，和朝中大臣們說三年之內不準參左宗棠的奏摺說他的壞話。Alan也和團隊裏的所有人說，“三年不參左，半年之內不准你們任何人challenge Ying。”
但是比性格更重要的是，每個人到底要什麼。
我們的運營負責人特別注重細節。他會盯着看每一個市場活動是否每一個步驟都計劃好。我們主廚接受一個媒體採訪他也會很緊張，擔心他說的每一句話。我之前覺得不解，直到有一天他忽然和我說，Ying，我都四十多了，原麥山丘就是我最後一家公司了，要是失敗了我就只能回臺灣鄉下種田了。所以他不允許任何人犯任何一個錯。但是，我們的CTO就異常淡定，公司裏發生什麼好事他也不激動，公司裏發生什麼壞事他也不憂慮。他說，我已經創業了太多次了，一個公司只有兩個關鍵時間點，一個是被市場證明，另一個是井噴。這兩個點把握住了，只要不犯什麼特別大的錯誤，其它都沒有什麼關係。
一個人到底要什麼會決定了你們共事時每一天的每一個細節。
第四個問題，錢。
最後纔是考慮錢這個問題的時候。
公司融資到了哪一輪了?融了多少錢?
我們看報道會經常看見很多互聯網公司動不動就是融個幾千萬美元，估值幾億美元的。其實有很多公司公佈的估值和融資數字除以3-6纔是真實數字。一些公司都直接把融到金額的單位從人民幣換成美元，甚至有的公司都開始乘以10倍的報數了...
不管怎麼樣，估值真的是很虛的東西，很多很多曾經估值很高的公司都沒有上市沒有被收購沒有任何然後了。所以，當你問那個創始人“你們公司現在估值多少了?”的時候，他會和你說一個數字。但是這個數字你就隨便聽聽。
創業者一定要記住：選擇永遠比能力更重要!