以往每年到了1月份這個時候，蒙牛各區域已經開始制定下一年的規劃，但據一名大區經理反映，今年到現在“還什麼都沒做”。
從2012年11月開始，蒙牛公司下達通知調整組織架構，重新競聘上崗。本報獲悉，此番調整主要涉及到三個核心部門——常溫、低溫、冰淇淋合併成一個部門，這對銷售體系的員工影響較大。
一名不願意透露姓名的大區經理稱，原先每個大區都分別設有大區經理，每個大區經理下邊又都有副經理、省區經理，然後還有普通業務人員，現在合併成一個部門，意味着以前常溫、低溫、冰淇淋、PET(指乳酸飲料等)業務需要四個區域經理而現在只需要一個，少了四分之三的崗位。
合併後所涉及到的衆員工有兩種結局，一種是接受公司安排的新職位，一種是爭取獲得公司補償離開。但對第二種，上述大區經理稱目前蒙牛的HR部門並沒有提供出相應方案，即按照正常運作方式按工齡數補償工資。
蒙牛給本報的官方回覆是，此次是常低溫業務的合併，目標是加強業務資源整合和一線決策速度，是正常的業務調整，並不涉及裁員。不僅如此，蒙牛的人員需求量還很大，僅以銷售崗位而言，未來蒙牛就存在1500人左右的缺口。就冰淇淋生產線而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛內部人士稱，“之前一直在做競聘上崗，肯定有一些人不滿。目前只有39個人還沒有找到適合的崗位，22個人已經有意向，還有十幾個人會失去崗位。這對一個擁有3000人的銷售團隊來說，不算什麼。”
原冰淇淋部門的一名員工表示，關鍵在於冰淇淋併入常溫和低溫後不被重視了，不僅僅是北京，是全國性的一個調整，雖然給一些員工安排了新的崗位，但原先在冰淇淋部職位比較高的，調整之後職位和待遇都沒有以前好，只能選擇走。
尚未獲得蒙牛證實的一個消息稱，除了銷售體系裁撤合併外，牛奶產區也在做人員更替。
中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，他特意去向蒙牛證實“裁員”的消息，結果被告知這是個假消息。宋亮說，蒙牛從去年年底開始在內部嘗試做很大的調整，這一段時間以來開了很多會。他本人的一個感受就是，蒙牛在2013年會有大動作，想打一場翻身硬仗。
調整之痛
2012年4月，孫伊萍任蒙牛乳業]總裁，這位前中糧地產[]和太古可口可樂高管的到來，使蒙牛發生了很多變化，除了狠抓產品質量外，也包括一些組織架構調整和人員變動。
在孫伊萍擔任蒙牛總裁之前，蒙牛的架構就已經開始了大規模調整，將以產品品類爲基礎的各產品事業部調整爲以產業鏈架構爲基礎的各大系統，以促進對全產業鏈的管控。孫擔任總裁後，又爲架構做了一些優化調整，包括對全國銷售區域的細分和業務整合，也重點加強了對市場能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加強，戰略發展等功能部門的力量等。
但正如幾乎所有公司架構調整必須面對的問題一樣，蒙牛的調整對原有利益格局是一個不小的衝擊。
上述大區經理說，原來的常溫、冰淇淋和低溫三部各司其職，現在合併到一個部門必然導致不再需要那麼多人，原來各個大區都有各自的常溫、冰淇淋和低溫奶的負責人，現在合併後，僅大區經理就從原來的30—40人縮減至20人。
常溫營銷系統一名員工對記者稱，三個部門合併後，涉及到的中高層管理職位挺多的。
蒙牛給本報的回覆表示：“架構調整後，99%仍用的.是蒙牛現有的員工。對於暫時不符合某一崗位要求的人員，也會根據其能力和公司需要做崗位變動等妥善調整。”
但這一方案引起了許多員工的不滿。
上述大區經理稱，很多大區經理已經在蒙牛工作了十幾年，拖家帶口，並不願意被調離，就選擇了離開。比如原來負責南方的經理被調到北方，肯定是不願意的，寧願薪水低一點選擇換一個公司。該大區經理已經決定放棄公司爲他更換的新崗位，選擇換一家公司。但是，他需要公司給他一個說法，因爲他認爲實際上是被公司踢走的。
蒙牛HR稱是根據去年的業績等等做出考評，也承諾該大區經理不給降級、職位不變，只是工作地點改變而已。但他想，這怎麼可能呢，這個部門已經不存在了，誰知道一年之後呢？
同樣正在忙着辦理離職手續的還有一名原蒙牛大區經理。他表示，對自己服務了十來年的老東家，還帶有不少感情，在過去10年，從未想過會有今天這樣一幕，原本還以爲會在這家公司幹一輩子。
合併之後，一批員工初步在與蒙牛公司協商，希望能得到合理的“分手費”。他們其中的一位對記者表示，希望蒙牛能像跨國快消公司一樣，如果要裁員，也要根據公式計算出應付的賠償，而不是透過這種方法讓員工自己走，這是“中國式裁員”。
本報獲悉，原定1月18日大家商量好集體去公司討說法，但目前這一計劃被暫時擱置。大家顧慮到，蒙牛公司會把平時每月薪水的30%預留到年底才發，而這筆錢現在還沒有發放。一名已經決定離開的員工對記者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想該拿的工資還沒拿到，就弄僵了。”
風險
這種合併伴隨着一定風險。
受訪的這位大區經理說，他在食品銷售領域這麼多年，從沒有見到過將幾個不同品類部門合併成一個部門獲得成功的，伊利曾經嘗試過，最後失敗了。
“看起來是三個資源的整合，但很明顯是把冰淇淋削弱了。”他說。
在蒙牛的業務中，常溫是最強勁的，因此常溫部門基本沒有影響，上述大區經理說，“因爲常溫部門盤子大、銷量大，以後的趨勢就是以常溫爲主。”低溫部門和冰淇淋部門則受到很大影響，他舉例說，若以10個區域爲例，那以後常溫佔據的大區經理可能就有8個，而冰淇淋只有1個，低溫也只有1個。
蒙牛的這些客戶經理很清楚，常溫奶、冰淇淋和低溫奶從來不是一家人，渠道和客戶都不一樣。調整後的結果是，從12月份的數據來看，冰淇淋的業績變差了。這很容易理解，因爲以後的考覈是大部門整體考覈，蒙牛牛奶可以做到300億~400億，冰淇淋是30億~40億，合併到一個部門，精力、研發等專項工作不可能如單獨運作一樣精力充沛。比如，牛奶加把勁就帶出30個億了，過去這30個億是冰淇淋團隊的所有貢獻，被合併後，冰淇淋就會越來越被壓縮，下面的冰淇淋的人漸漸會減少。一個大區下面約設定有七八個省區，據瞭解目前只有一兩個原來冰淇淋的經理還在位，懂冰淇淋銷售的專業人士漸漸沒有了。
上述大區經理以原先冰淇淋業績較好的河北區域舉例說，省區經理都變成原先賣牛奶的大區經理了。但是冰淇淋和牛奶很不一樣，他說，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根據銷售牛奶的經驗帶來的硬性要求很不適合冰淇淋銷售。”
對此，河北區域的經銷商感受頗深。一位接受採訪的河北地區蒙牛冰淇淋經銷商表示，“換了大區經理之後變化很大，現在的大區經理根本不懂冰淇淋業務，啥業務開展都特別費勁。”他說，“不需要了解，我就猜到現在的(大區經理)是從牛奶那兒調過來的。帶來的都是賣牛奶的方式。”
不僅僅是河北，好幾個省區的大區經理都調換成了原先銷售牛奶的人員。上述大區經理說，“這種狀態下員工心態不穩定，終究會造成質量問題。”
接受本報採訪的蒙牛員工均坦承，總裁孫伊萍調整重組的本意不會如此，但決策到下邊被執行的時候很難公平公正。目前的格局是，重要崗位幾乎都用的是原先牛奶業務的人員，不重要的崗位才任用冰淇淋等別的業務人員。
管理變革
孫伊萍曾對媒體表示，在蒙牛的工作基於兩個原則，第一，任何人不會因爲改革失去位子；第二，在改革過程中，不會讓各個利益方利益受損。但對蒙牛的組織架構調整和人員更換都在逐步進行。
根據孫伊萍的調整，整體上人員明確了崗位、分工進一步明確細化、獎懲也分明瞭。中商流通生產力促進中心農業分析師宋亮稱，這勢必會觸動一些原有利益格局劃分。不過，據宋亮瞭解的情況是基本沒有出現什麼大的衝突，還算平穩。
在管理架構上的一個變化就是，孫伊萍幫蒙牛引進了很多外部的優秀人才。比如她引入了一個原來可口可樂的營銷副總。據瞭解，孫早在當初進入蒙牛時就說過，要讓蒙牛學習可口可樂、雀巢這些國際優秀公司的經驗。
然而這正是令上文大區經理產生怨言的地方。他說，本來崗位就驟減，還從外邊招聘人員進來，對原先的員工影響很大。
據瞭解，合併部門的同時，蒙牛同時也增加了區域，從原先的10個區域增加到現在20個。
蒙牛公司在回覆本報的提問中稱，“目前蒙牛副總裁級高管全部在職，同時蒙牛也以開放包容的心態，在職能部門引進了一些外部專業人才，以加強在營銷、質量和公共事務的先進管理經驗，這些外部人才來源廣泛，包括可樂、麥當勞、寶潔公司和百勝，像我們主管品牌的副總裁Jes-per就曾任職於寶潔與愛氏晨曦。目前來自可樂的有三人。”
宋亮還表示，蒙牛原來的區域經理權力都很大，基本就是一個獨立的老總，在自己的地盤內做什麼、怎麼做，都是自己說了算。現在新的架構調整以後，蒙牛的每個區域經理都會和一個集團中高層領導形成一對一的對接，要直接彙報和負責。財務上對大區經理的監管也加嚴了，獎懲都很明晰。
但蒙牛並不認爲這是在對大區經理收權，恰恰相反，“與公司‘產地銷、銷地產’戰略佈局相匹配，目前我們架構調整正在做的就是對大區進行放權”。蒙牛方面表示，在整個權責體系中，未來蒙牛一定是集成到大區管理，大區成爲一個真正發力的地方，以提升其一線反應速度。”