招聘是一場主導權爭奪戰？

對於招聘，業務部門最清楚企業發展方向對該職位的要求，而且在崗位分配、人員培訓、業績考覈這些切切實實的開發“人力”、使用“人力”的具體事務上有最終的發言權；人力資源部門不能去幹涉業務部門到底“如何用人”這樣具體的事務，但可以透過建立制度、營造企業文化等方面去促成“人與事”及“人與人”的和諧統一。真正的現代人力資源管理者應從傳統的事務性工作中解放出來，更多地去關注“人”和“企業命運”“人力資源管理如何對企業戰略起到支撐作用”這樣的問題。 在招聘過程中，由誰主導並不是最重要的問題，最重要的問題是：人力資源部與業務部門應積極相互配合，以科學合理的方式，綜合考查應聘者的“硬件”與“軟件”到底如何，是否適應公司文化和未來發展要求，是否與招聘的崗位相“適合”，從而敲定最後的人選。 當代著名管理學家彼得。德魯克曾經說過：“所謂企業管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是管理的代名詞。”而招聘則是人力資源管理的首要任務和重要環節。企業發展的基礎在於如何選對人，讓其在合適的崗位，幹合適的事情，充分發揮其才能，創造出好的績效。 “硬件”與“軟件” 招聘工作的起點是“職位說明書”和企業的“素質模型”。原太和顧問諮詢商務總監楊志華表示，從職位說明書上的說明和要求可以匯出該職位的.硬件指標和部分軟件指標；從企業的“素質模型”，可以匯出對人才要求的必備軟件指標。這些硬件指標和軟件指標，就像篩子一樣，從衆多的應徵者中“篩”出合適的人選。 對於硬件指標和軟件指標，太和進階顧問李洪濤表示，軟件指標其實重過硬件指標。因爲硬件反映的是應徵者的經驗、學歷、所具備的知識，這些都是可以透過學習、培訓及工作的積累獲得的。硬件決定了應徵者的短期績效。而軟件反映的是應徵者的思維模式、態度及價值觀，這些決定了應徵者在一個較長的時間段內能達到怎樣的高度，也就是應徵者的長期績效。而一個人的思維模式、態度、價值觀往往是很難改變的。 確定合適的硬件和軟件指標之後，下一步的工作是採用怎樣的招聘方法才能準確地測量出應徵者是否符合這些指標。 硬件指標主要包括知識、經驗、學歷、體格等。知識，可以透過筆試試卷及專業問答來反映；經驗，可以透過簡歷上的工作經驗和背景調查反映；學歷，可以透過文憑反映。 軟件指標主要包括態度、價值觀、思維模式、性格取向、職業發展目標等。態度、價值觀，可以透過面談及性格測試反映；思維模式，可以透過小組討論、情景模擬、問卷測試等反映；性格取向，可以透過壓力面試、性向測試等反映；職業發展目標，可以透過雙方面談及對他（她）的價值觀判斷得出。 最後，人力資源部門和業務部門應共同對這些指標把關，人力資源部和業務部門共同認可的應徵者纔是合適的候選人。 效率損耗緣於溝通不暢 人力資源部門抱怨業務部門主觀臆斷、忽視他們的意見？業務部門腹誹人力資源部門重流程輕實質？其實，一個科學的招聘體系中，兩者所發揮的作用缺一不可。如果沒有人力資源部門設計的招聘體系和流程，業務部門的主觀臆斷成分會被放大；如果沒有業務部門的市場規劃和專業知識，再規範的流程人力資源部門也當不了好伯樂。無論哪一種情況發生，最終給企業帶來的都將可能是不必要的效率和成本損耗，這可能是大家都不樂見的吧？