一年前記得王石曾經說過，萬科進入第二次創業期。相同的話，保利曾經說過，但誰也沒想到，萬科的第二次創業會以這種方式悄悄拉開序幕。
在探討萬科人才流失的時候，我們首先要對行業的特性與成長階段做出簡單的分析與判斷。房地產行業經過20年的洗禮與歷練，拿地，建設方面的技術已經高度成熟，萬科自己也宣稱未來的方向再建築本身上，也就是今天的技術基本都集中在建築方面。其餘的技術人才則失去了技術本身的想象空間與對人才本身的吸引力，另一方面也因爲技術的旁落，帶來資源的旁落與話語權的旁落，給這部分人才帶來了巨大的心理落差。其實萬科在推行標準化的時候，就應該考慮到這個問題，標準化需要的是執行人才，也就是一個大腦和發達的四肢，並不需要強健的內臟。所以，基於此，可以說，萬科今天的人才流失，是萬科戰略有意無意的結果。而從行業特性角度來看，房地產行業屬於資本密集型行業，資本密集型行業向前走的路徑是資本深化，即讓單個個體掌控更多的資本，創造更大的收益，而如今萬科的模式，客觀來說，依然是處於勞動密集型階段，萬科要向前走，主動被動裁員將是一種必然！
就今天的現狀來說，今天人才的流失之果是萬科標準化之因的一種客觀反映而已。但宏觀調控成了這個危機的導火索，如果沒有宏觀調控，萬科還可以接着市場狂飆的想象空間延遲一部分職業經理人退出的時間，但宏觀調控，在現階段徹底扼殺了萬科職業經理人擴張的夢想。沒有了技術實現的途徑，沒有了擴張的激情，萬科職業經理人體系開始集體退潮，就成爲一種必然。
2012年，筆者曾經寫過一篇文章，萬科成長之路實際上是工科之路，萬科整個企業缺乏人文科學底蘊，企業人才儲備不足，這一點在隨後的512地震事件得到徹底的.體現。王石危機本質是萬科危機的一種體現，工科的線性價值觀與人文科學的圓形價值觀的衝突彰顯無遺。這一點再萬科管理層的輪換過程中得到了強化，財務出身的鬱亮取代創業英雄主義的王石，更加強化了理性的權威，而抹掉了人文科學的溫情脈脈。今天萬科人才的集體流失，也可以看做是鬱亮的理科主義的徹底上位，王石的創業英雄主義的徹底退位，而萬科出去人才的選擇，也可以對這個情節進行合理的詮釋，萬科出去的高管，大多選擇了自己創業。
近來萬科比較強調數字主義，這點在萬科的5948策略中，表現的淋漓盡致。但這裏又帶了第二個問題，偉大的企業之所以偉大，往往是因爲企業的哲學觀念偉大，企業的價值觀偉大，而不是因爲企業的某個技術的策略的巨大成功，索尼之所以淪爲今天的索尼，松下之所以淪爲今天的松下，與他們在後期企業執行過程中，對企業的哲學觀念的背離是分不開的。因此5948策略，只能成爲萬科再某個階段的某個技術措施，或者叫戰術措施，而不應該看做是戰略，但問題在於萬科近幾年沒有告訴他的員工和市場，他們的戰略到底是是什麼，他們到底要做什麼，這一點加速或者強化了萬科員工離職潮流。
筆者這裏不想遑論萬科的價值觀該怎麼弄，這是萬科人該自己思考的。一路領先的萬科，今天走在了整個企業的十字路口，從公開的觀點來看，萬科依然強調的高增長，也就是萬科的規模擴張的可能性與市場潛力，王石著名的3000億肯定將成爲萬科行爲中或多或少的指揮棒，但問題在於王石只看到了3000億，3000億以後呢，萬科的生命週期還有多長，萬科的生理週期還有多長，萬科的市場週期還有多長，3000億以後，萬科是持續這個水平排華換是穩步向上，換是逐漸回落？萬科該用怎樣的理念指導企業前進？而這個問題將是關係到萬科第二次人才體系的搭建與配置。
如果我們要假設萬科會擁有很長遠的未來，那麼我們可以很肯定的說鬱亮將只是萬科企業中的一個階段性的或者說過渡性的人物，那麼以此進行的人才配置將會面臨第二次退潮涌動。而二次人才潮流的涌動，將會對萬科形成更爲關鍵的考驗的原因在於，鬱亮在萬科的經歷和時間，第二次人才配置鬱亮擁有超過5年時間，但第三次人才配置的時間將大大縮短。這纔是萬科面臨的真正危機所在。