美世諮詢每年都會出一些關於員工滿意度的報告(不過對此種報告你大可當作管理八卦來讀，再大的諮詢公司也免不了俗，每年都要拿出這樣幾份看起來‘像模像樣’的報告來爲自己做公關宣傳，目的是拉單子)，有一年他們說“在導致離職原因的調查中發現，薪酬列在第六位，年終獎成爲離職的因素更少，造成跳槽最主要的因素還是個人職業規劃以及新的機遇。”
這樣的說法對外企來說可謂沒錯。不過對內企而言則多少有些疑問。年終獎在內企被當作是提高員工定着率的重要武器，同時，它也是在年底檢驗僱傭雙方誠信度的試金石。
外企的薪酬結構的構成基本分成平時工資和年終獎這兩塊。年終獎一般是第十三個月工資，有些還有年終花紅。不過年終花紅至多是1，2個月的工資，有些甚至沒有。通常來說，外企的年薪也就是1315個月的工資，多的並不常見。內企則不同，內企的年終獎變數非常之大，從0到幾十個月工資的都有。但爲什麼它們會有這樣的不同?下面我會來分析一下。
無論是外企還是內企，薪酬的構成都是與它們各自的管理背景有關的。外企之所以強調月薪而不是年薪，這是因爲對應聘者而言，現實的每個月工資是最重要的薪酬考慮籌碼，這幾乎也是外企的職場通用規則。而且，外企普遍都有完善的職位、職業能力的評估體系，這樣它們就很容易測算出一個職位和一個人才的通常市場水準。年終獎在這裏的意義，更側重於年底的福利，並不是薪酬的重要部分。內企之所以有如此大的年終獎差異，也是由它們的管理背景所決定的。內企普遍缺乏對人才的評估體系，每家公司的職位都千變萬化，但凡做到箇中層高層的，也都是向“無所不能”的老闆直接彙報，但究竟這個職位值多少錢，其實出了這個公司誰也不知道。假使還是老闆的七姑八姨、親戚朋友之類的人做的職位，就更沒有市場價值可言了。
在這樣的環境下，老闆們思考的問題往往就有兩個。一個是，既然缺乏完善的人力資源評估系統，那麼，就只有“相馬不如賽馬”。一個經理人到內企工作，往往是需要經受這樣那樣的考驗的，他的年終獎也往往如此。如果一旦經受不住考驗，半途走掉，那麼年終獎也就此泡湯。如果是透過了考驗，又好歹熬到了年底，那麼，經過這些時間，老闆基本上對這個經理人的工作能力也算是心裏有了個譜，該給多少，年底論功行賞。
這種做法，也不見得是錯的。不過對一個經理人而言，往往會像是一場賭博。乾的好不好這個事情，實際上評估起來難度也頗大。哪怕就算是做銷售的經理，完成不好要找些若干藉口也不算是什麼難事;完成的好，也往往也不見得是個人的功勞。那麼，對經理人而言，就很容易出現脫離人力資源市場的薪酬待遇，不是物超所值，就是“價高質次”。吻合市場行情的薪酬，在這樣的體系裏恐怕是不易。年終獎在這裏，往往起到的是一個平衡的重要作用。而這種平衡感，也只能是來自於老闆的個人評估。
老闆的第二個考量是，公司有多少利潤。公司利潤這個事情，在中國這個多變的市場往往也是很難預測的。中國企業至少在這幾年，各行各業大打價格戰還是市場營銷的`主流。大多數的營銷總監，我們可以再給他們冠兩頂帽子：降價總監和促銷總監。雖然這些人口口聲聲品牌品牌，其實真會做品牌的鳳毛麟角，這些人通常最擅長的就是把公司利潤越做越低，把品牌做成不促不銷。既然市場大環境如此，那麼老闆也得對年終這筆大開支心裏有所準備。年關對員工是樂事(因爲是拿年終獎)，對老闆卻是苦事(因爲要發年終獎)。利潤多多發，利潤少少發，這也是很容易理解的事情。
不過，也不見得人人這麼懂得互惠和誠信。也有老闆是賺得盆滿鉢滿卻對員工摳得很的。小氣大概是其中的一個原因，但是這種個性秉自天性，也很難改掉。怕員工拿了年終獎就走恐怕就更是一個重要原因了。2月份該拿的年終獎，拖到4月5月甚至年中的老闆也大有人在。他們的思考恐怕是這樣：就算你現在走，至少你半年的年終獎該泡湯了吧?不過這樣的算法恐怕過於直線，他們不知道就算是這樣賺了半年的年終獎，終究失去的還是員工的尊重與僱主的口碑。事實上，這纔是決定一個公司長遠發展的根本所在。企業文化講的再好，道德文章寫的再漂亮，也抵不上工資晚發，年終獎晚發換來的損失大。要檢驗一個老闆是否誠信其實很簡單，就看他發工資和發年終獎準不準時就可以了。但凡是連工資都要拖着的老闆，幾乎沒有一個是誠信的，因爲這是商業的根本道德。
不過從另外一個角度講，員工中的年終混混倒也真的不少。別人都忙着過年的活計，他們就在一邊發發牢騷。但凡這樣的人，過了年拿了年終獎之後多半沒了人影。
但假使摳門狂老闆遇上牢騷狂員工又該怎麼辦呢?我倒覺得這還真是天生的一對。但凡是摳門狂老闆，缺乏誠信，他的僱主品牌也只能是越做口碑越差，員工也越找越差，人才流失幾乎是必然的。等到精英分子都走完，這個公司就只能剩下那些牢騷滿腹的員工了。但這些人留在公司的大多數原因，也只是暫時找不到更好的工作而已。
事實上，年終獎的發放，也真的是一門技術活。烏漆抹黑的發法，固然是充滿着博弈的樂趣，但是發的人總覺得多，拿的人總覺得少，這就是人性。但若是清晰透明的分法，恐怕對整個公司的管理體系就有了很大的考驗。首先你要有和市場接軌的人力資源評估體系，所有人的職位安排，都是儘可能和市場吻合的;二是你必須要有公正的績效評估體系，所有人的工資和獎金，也都是客觀公正的。當一個人的願景是明確的時候，他做事的動力也必然是明確的。