銷售人員離職率過高是正在困擾許多企業的問題。本文（僅指上篇）將提出這樣一個基本觀點：銷售人員的去留往往是由薪酬待遇、職業理想和歸屬感這三種基本需求被滿足的程度決定的。針對這一觀點，我給出的建議是：企業應善於用薪酬待遇、職業理想和歸屬感這“三根繩子”來“捆綁”那些比較優秀的銷售人員。特別是要善於使用“職業理想”這根“繩子”，因爲當這一需求被最大化滿足時，其他兩個需求的滿足程度也會相應提高。
先來看一個案例：前不久，我到浙江一家企業講授《經銷商管理的七個要領》課程，來聽課的有一位汪姓女士，她並不是這家請我講課的企業的人員，而是這家企業的老闆的親戚——一家傢俱公司的總經理。第一天中午吃飯時，這位汪總與我同桌且鄰座。在整個午餐的過程中，她一直“喧賓奪主”地在向我訴說她目前正在面臨的一個大問題。原來，她的公司以前是做外貿的，去年三月份開始啓動國內市場銷售，共招聘了8名銷售人員，其中四位是區域經理，另外四位是業務代表。第一年打拼下來，公司內銷業務做到了近1000萬元，利潤將近100萬元，可謂旗開得勝。正當她準備今年大展宏圖時，卻接連發生了銷售人員辭職問題：四月份一位區域經理辭職，五月份又有一位區域經理和兩名業務代表辭職，幾天前（六月初）另有一位區域經理在qq上向她遞交了辭職報告。自從四月份第一位區域經理離職後，公司便在不斷地補充新的業務人員，但新人的表現大都不令人滿意，並由於出現人員的頻繁辭職，公司銷售隊伍已經是人心惶惶。
由於我不瞭解汪總的銷售人員“紛紛辭職”的確切原因，只是聽她單方面在介紹和分析情況，我便跟她講述了我早在2002年便提出的用“三根繩子”對員工進行“捆綁”的觀點（該觀點於2005年7月率先在《贏週刊》發表）。下面我就來介紹這“三根繩子”。但需要首先說明：汪總碰到的這個問題雖然並不具有廣泛的代表性（因爲她的公司規模不大、做內銷時間較短、她本人又缺少帶內銷團隊的經驗），但是銷售人員流動率過高卻是許多大大小小的企業都在面臨的問題。因此，我認爲這“三根繩子”的相關觀點對其他企業如何留住優秀銷售人員也可能具有一定的啓示作用。這也是本文得以形成的原因。
汪總要想有效解決銷售人員離職率過高的問題，她需要首先分析和了解銷售人員離職的原因，其次是要針對銷售人員離職的原因找到合適的且長效的管理對策和方法。下面分別來探討。
員工的三種需求
營銷管理者大都明白，銷售人員選擇到一家企業工作或者選擇離開一家企業，往往有工作待遇方面的原因，有人際關係方面的原因，有業務能力或績效方面的原因，有職務升降方面的原因，等等。但是，究竟在銷售人員入職和離職的行爲背後，是哪些心理因素在發生作用呢？對於這一問題，不僅許多管理者知其然不知其所以然，甚至大多數銷售人員自己也說不大明白入職和離職行爲背後的心理因素。
我認爲，銷售人員選擇到一家企業工作或者選擇離開一家企業，是受三種需求心理支配的。它們分別是：薪酬待遇、職業理想、歸屬感。下面首先分別說明這三種需求心理各自是指什麼？
「薪酬待遇」
這是每一位員工選擇工作時的最基本的考慮。是指企業給予員工的工資、獎金、津貼和福利等等。任何一位銷售人員都很在意企業給予他們的薪酬的多寡。因爲，他們要養活自己，要比較體面地生存，要學習，要娛樂，要談戀愛和結婚，甚至要養活家人。這也是他們出來工作的第一動因。因爲滿足此項需求是如此重要，以至於在一般情況，大多數銷售人員會選擇那些願意給予他們較高薪酬待遇的企業去工作，他們離開一家企業也往往是因爲想要找到或已經找到待遇更好的'企業。
毫無疑問，並不是“跳槽”便一定能找到願意給予他們更高待遇的企業。實事上，半數以上的銷售人員不但不能從“跳槽”中獲得更好的待遇，而且“跳槽”所導致的經濟損失往往被他們所忽略，因爲找工作需要花錢（如交通費用），而且找工作期間（可能已經離職）沒有收入。但是，“跳槽”的銷售人員在這一點上往往並不理性，他們在許多情況下是基於對未來心存夢想和對現實心存不滿而選擇辭職的。
當然，銷售人員選擇到一家企業工作或選擇從一家企業辭職，薪酬待遇只是他們考慮的重要因素，而不是唯一因素，因爲還有另外兩項需求可能在同時對他們的心理和行爲發生作用。
「職業理想」
職業理想是一個人想在他喜歡的領域獲得一種令他人羨慕、令自己滿意或自豪的成績或地位的願望，哪怕這種願望只是階段性的或不切實際的。職業理想也會像薪酬待遇一樣在左右着每一位銷售人員的心理和行爲，成爲他們選擇一家企業工作或選擇離開一家企業的重要原因。比如，一位性格外向，善於並喜歡與人打交道的區域經理，他之所以喜歡區域經理這樣一個職位，是因爲他希望能夠在這個職位上得到鍛鍊，將來有更好的職業發展，這便是他的職業理想。因爲他有這樣的職業理想，如果公司安排他回到公司總部做銷售內勤，他很可以會對此工作安排不滿而選擇辭職。
並不是每一位銷售人員都有“合理的”職業理想的。在過去二十多年裏，我與成千上萬的各層級的銷售人員打過交道。我知道，有相當多的銷售人員並不是熱愛銷售工作而選擇做銷售工作的，他們選擇做銷售工作是因爲銷售工作職位相對容易找到以及他們自己過去的職業經驗在銷售領域。我也知道，有相當多的基層銷售人員夢想有一天能夠升職和加薪，但是他們知道“自己想做什麼”，卻-全球品牌網-不知道“自己能做什麼”，因爲要實現升職和加薪的夢想，他們需要具備履行理想職務所需要的能力纔有可能如願。我還知道，有許多銷售人員知道“自己想做什麼”，也知道“自己能做什麼”，但是他們的工作和生活環境卻不能給他們以相應的空間或機會……
但是，無論如何，銷售人員都是有職業理想的，無論他們的職業理想是確定的還有不確定的、是合理的還是不合理的。因爲有職業理想，當實現不能滿足他們的這一需要時，他們就可能選擇辭職。儘管有許多銷售人員因爲“這山望到那山高”而有“盲目跳槽”之嫌，但畢竟在他選擇辭職之時，是基於對未來心存夢想（幻想）和對現實心存不滿的。
「歸屬感」
這裏所說的歸屬感是指一位銷售人員進入一家企業工作一段時間後，在心理上感覺到是否被尊重，是否被關愛，是否被重視，是否被公平對待，職務是否安全等等。當他對這些方面的回答是肯定的時，說明他對所在組織有歸屬感；當他對這些方面的回答不肯定時，說明他還沒有形成歸屬感；當他對這些方面的回答是否定的時，說明他完全沒有歸屬感。在有歸屬感的情況下，他便會高度認同企業的文化，會產生內在的自我約束力和強烈的責任感。在歸屬感不確定或沒有歸屬感的情況下，當外部存在誘因或想象中有更好的去處時，或在階段性強烈的情緒波動下，他會選擇離開。
歸屬感是一種極其複雜的心理現象，它與一個人的性格和自信心、家庭背景、教育背景、工作閱歷和工作能力有直接關係，但更與工作環境對一個人的直接和間接刺激有直接關係。我的職場經驗顯示，處在快速成長期且具有強大文化感召力的公司容易使員工形成歸屬感。歸屬感的本質是信任，當一位銷售人員充分信任他所在的企業、信任他所在的企業領導和信任他的上司時，他的歸屬感也就較強，反之他的歸屬感必差。當一個人對他所在的企業、企業領導和自己的上司信任到了近乎盲目崇拜的地步（放棄了自己的想法），他便會“死心踏地”跟着企業往前走，甚至工資可以少拿一點，也不要自己的職業理想——領導叫他幹嗎他就幹嗎，並且竭盡全力地去幹。
善於使用“三根繩子”
銷售人員的上述三種需求，從某種意義上講就是企業可以用以“捆綁”銷售人員的“三根繩”。也就是說，如果企業能夠全面滿足銷售人員的這三種需求，那麼企業也就解決了優秀銷售人員流動率過高的問題。當然，如果某位銷售人員表現不好，你要辭退他又不好意思直接開口，針對這三個需求的任何一個讓他強烈不滿，他便會自動辭職的。
然而，我必須強調性地指出：大多數企業不可能平行地全面滿足銷售人員的這三個需求。因爲，平行地全面地滿足銷售人員的這三個需求，意味着企業要向銷售人員支付高於行業標準的工資和福利，並同時滿足不同的銷售人員可能存在的千奇百怪的職業夢想，以及同時讓企業高速成長並具有強大的文化感召力。對大多數企業來說不可能做到這一點，特別是對於營銷決策者來說，單靠本職務的權力是很難做到這一點的。
在不可能完全滿足銷售人員的三大需求的情況下，企業如何留住銷售人員，特別是優秀的或骨幹銷售人員呢？在此我提出兩個策略供營銷管理者選擇：
「策略一：滿足一個最在意的需求，照顧到另外兩個需求」
每一個銷售人員都有三種需求，但是不同的銷售人員的需求側重點不一樣。有的銷售人員會把拿多少錢看得很重。當一個銷售人員把金錢看得最重時，它爲了得到金錢，就會降低對職業理想和歸屬感的追求。有的銷售人員會把企業能否給他們提供一個良好的成長平臺（職業理想）看得很重。當一個銷售人員把職業理想看得最重時，它爲了實現職業理想，就會降低對金錢和歸屬感的追求。有的銷售人員會把有無歸屬感看得很重（追求穩定）。當一個銷售人員把歸屬感看得最重時，它爲了得到歸屬感，就會降低對金錢和職業理想的追求。在這個意義上講，你只要能夠滿足不同的銷售人員最看重的那個需要，就可以暫時穩住他。企業可以優先在骨幹銷售人員特別是銷售主管中率先使用這一策略。
「策略之二：側重於引導他們的職業理想，以此降低他們對金錢和歸屬感的追求」
我個人的管理經驗、諮詢經驗和培訓經驗顯示，幫助銷售人員（特別是骨幹銷售人員和銷售管理人員）釐清他們的職業理想，並引導他們把職業理想作爲首要追求，無論是對企業還是對銷售個人都是最具價值的。因爲，當銷售人員更關注他們的職業理想時，不僅他們對金錢和歸屬感的要求會相應降低，而且在追求職業理想的過程中他們的專業能力會因之而提高，專業能力的提高意味着對企業貢獻的增加，對企業的貢獻增加了，他們的個人金錢收入會順理成章地會增加，歸屬感也會因能力和待遇的增加而相應增加。所以，在銷售人員的三個需求中，“職業理想”是一個“領頭羊”，你管理好的這隻“羊”，也就搞定了另外兩隻“羊”。
在上述兩個策略建議中，前一個策略在實行中會出現“結構性障礙”，後一個策略在實行中會存在“技術性難題”。採取前一個策略的“結構性障礙”是，當企業試圖有區別對待不同銷售人員側重點不同的需求不時，企業很難做到在管理上對同一級別的銷售人員採取不同的管理標準。採取後一個策略的“技術性難題”是，透過引導銷售人員的職業理想來留住優秀銷售人員故然對企業和銷售人員個人都最爲有利，但如何才能做到則將出現一系列的問題。由於我更主張企業使用上述第二個策略，所以在下一篇文章中，我將就營銷管理者採用第二策略時可能碰到的“技術性難題”給出具體建議。