★小寺圭：這些評論有些內容是對的，因爲公司發展大了就可能會在某些方面忽略邏輯上的變化，這也是大企業病的表現。儘管有些時候我們開發出來的產品，我們自己人覺得技術很好，顧客應該很享受、很喜歡，因爲它技術完美，所以產品價格也比較高，但其實不然。因爲這只是從我們自己的角度來看，如今這一切都是由顧客來決定，包括產品的價格和定位，我們不能強迫顧客接受我們的技術和產品。
索尼全球的新管理團隊上任後最主要的改變就是堅持客戶導向，這是個巨大的文化和技術上的改變，今後索尼一定要從顧客的角度考慮產品研發方向。
主持人：在中國市場上做生意並非易事，因爲我們可以看到不但有國外的競爭對手三星而且還有很多中國本土企業如聯想、清華同方，他們現在賣的產品跟索尼產品在產品線上高度重合，也都在爲3C做着準備，價格也比索尼便宜，你覺得在這樣的市場，索尼的核心競爭力是什麼？
★小寺圭：的確，中國已經是產品過度供應的市場了。若將市場看做一個大餅，結果就是看誰會吃到大餅，當然，餅現在也越來越大。在過度競爭的市場，用戶也該想想其他因素，不僅是價格，而且還要看產品包括品質、設計、易用性、服務等多個方面的綜合素質。
中國用戶將來會越來越認識到，索尼其實花費了巨大的精力來提升自己的內涵和品質。我們會爲提升5％的品質而增加50％的成本。舉個例子，目前大家用有線電纜看電視，可能各種品牌的電視在質量上似乎沒有差異。但到了高清電視時代，你若不買索尼你會覺得很遺憾，因爲只有索尼的用戶纔可以充分地享受畫質。同樣在MP3領域，用普通耳機可能很難分辨各種產品間的差異，但接上功放、音箱，就非常不同。
索尼一直在強調自己與其他廠商的區別，這已經延續了幾十年。
主持人：索尼的新CEO是索尼歷史上首位“洋”總裁，他多年都是負責索尼在美國的娛樂業務，而對中國的市場並不是很瞭解，你與他交流時，他最關心中國哪些問題？你最想告訴他什麼？
★小寺圭：現在索尼所有管理層都不會漠視中國市場的成長。新CEO斯金格的確對中國市場知之甚少，我在與他溝通的時候，會告訴他我們在中國哪些領域能很快成長。對他來說，他其實希望瞭解中國所有的事情，原來索尼全球的電子業務並不歸他管，他現在只要聽我的想法和主意，在中國我們就能成功。
主持人：作爲索尼中國的掌門人，你覺得如何在過度競爭的市場做生意才更加高效？
★小寺圭：我覺得我們不能過度追求市場份額和銷售額總量，要讓客戶的滿意度達到80％、90％甚至100％，這樣公司才能健康發展。而且每3個月，中國市場就會發生很大的變化，我必須隨時更新資訊，跟上市場發展的節奏。
主持人：你剛剛也說索尼在中國的發展不追求市場份額，但索尼中國也要承擔索尼復興的使命，如何來保持高速增長，完成總部交給的2008年實現收入80億美元的要求呢？
★小寺圭：這確實是很實際的問題，很多人都會問職業經理人是要高業務量還是高利潤，大多數經理人說二者都想要，即便在中國過度競爭的環境下，很多廠商靠低價策略獲得市場，但索尼永遠不會靠價格戰取勝，這是我們一貫的做法。
傲慢，索尼品牌的誤解？
主持人：因爲價格比較高，而且堅持做高質量、高價格的產品，這也會給很多用戶留下傲慢的印象。你希望索尼品牌能帶給大傢什麼？
★小寺圭：完全不是傲慢，索尼希望能夠幫助整個行業良性競爭，讓產業健康發展，要尊重這樣的事實，廠家競爭是爲了更好地在市場中共同生存。當年的日本企業豐田汽車就曾經爲了整個產業發展提高了價格，否則美國汽車工業的良性運營難以保證，如今的消費電子領域也如此，過度競爭只能使得整個環境越發糟糕，中國企業應該充分認識到這一點。
有媒體用“傲慢與偏見”形容索尼在高端市場的做法，這是對索尼的誤解，在品牌形象上，索尼不僅提供高附加價值的高端產品，而且推出的全線產品也能夠滿足普通消費者的需求。
主持人：索尼在中國的產品價格如何制定？會不會充分考慮市場的環境和需求？
★小寺圭：過去幾年，索尼的產品價格偏高，如今隨着產品產量的提高，產品更加貼近用戶的需要，我們力圖做到產品價格合理而且有很高的附加價值。
主持人：如今很多中國高科技領域的企業家言必稱蘋果“iPod”的成功，而曾經大家學習的榜樣是善於創新和給人帶來驚喜的索尼，如今都已經轉向對手，你怎麼看？
★小寺圭：蘋果成功靠的是設計和概念領先，單純從技術上說沒有什麼特殊的方面，所以我不知道這樣的成功蘋果能持續多久，這很難想像。在日本市場，iPod的份額曾經高達80％，由於索尼今年的發力，索尼已經成爲市場第一。索尼現在也推出了硬盤和閃存類型的MP3，跟蘋果類似的產品，但它擁有更好的電池壽命、更短的充電時間、更好的人機介面和漂亮的外觀。我相信索尼的獨有技術和附加價值會讓公司最終走向成功。
中國是索尼再度“復興”之地
主持人：爲什麼派你來中國擔任董事長職務？總部當初對你有哪些期望？
★小寺圭：當時的索尼公司前CEO出井伸之先生提出要將公司的部分職能從日本轉到中國，因爲日本總部的機構慢慢變得有些臃腫和陳舊。出井先生同時指出只有中國一個市場可能較難承擔整個重任，但如果把整個東亞區域所有的資源進行整合，將使該地區成爲公司強有力的發展引擎和市場銷售基地。我非常贊同這一觀點，並親自主導了在中國建立東亞業務區域總部的工作。
主持人：索尼業績長期以來受到了很多投資人的質疑，而且索尼的前任CEO出井伸之也談道，索尼進入中國時間相對來說比較晚了，你個人認爲中國真的能成爲索尼再度復興之地嗎？
★小寺圭：毫無疑問，全球振興計劃中，中國除了大家一致看好的巨大潛力市場外，還有很多重要技術和零部件。若讓中國產生很多革命性創新還有待時日，但在消費電子領域，中國有很多可以利用的技術、資源，我們不必再依賴日本研發，而是在本地實現設計、研發和生產，在中國出口大量的產品去美國，透過運營就可以節省更多的成本，令我們迅速推出更多、更好的產品，所以中國對索尼的貢獻非常重要，索尼在中國的市場目標是2005年達到40億美元的`銷售收入，而2008年北京奧運會年要達到80億美元的銷售收入，我們正在朝着這一目標挺進，中國已經在索尼振興計劃中扮演新的角色。
主持人：我們知道不久前索尼將全球的設計工程集團設在了中國上海，這也是索尼除了日本外的第一個設計工程中心，爲了爭取總部這樣的安排，你都付出了哪些努力？
★小寺圭：從東京申請中國設計工程集團在上海成立確實很費力氣，因爲這不僅代表一個設計中心的成立，更多的是因此而帶來的權利與責任。這也是業務中最難的部分，如果我們在中國沒有得到更多的權利，從總部拿到這些授權就很難，因爲每一個業務部門都有自己的權利，人們往往不願意放棄自己手中的權利，尤其下放給其他部門。有很多人日本人靠讀書和報紙來了解中國市場，對中國實際發展情況不瞭解，因此體驗不到這種鉅變帶來的競爭和潛力，我花了很多精力讓他們來中國，遊說他們說中國市場的重要。中國設計工程集團剛剛成立，還需要時間讓他們爲中國市場研發和設計出更多的產品，這個工作以後還要繼續做。
我們在中國的投資是長期的，至今總投資額已經超過8億美元，而且我們提出2008年在中國的電子產品銷售額要超過日本市場，今後索尼在中國市場還將進一步加大投資力度。
主持人：你覺得索尼中國業務佈局是否已經完全成熟？你曾說過要在華尋找總裁，這是真實的想法嗎？
★小寺圭：還不是很成熟，仍需要從總部帶來更多的資源和人才，當然我們也要自己培養當地工程師，現在索尼中國整個運營架構變得很大，仍需要投入新的資金來完善整個結構。本土化一直是索尼在海外市場發展的關鍵詞。與我們在美國和歐洲都由本土化的管理團隊進行管理一樣，在中國市場也會有這樣的體現。我的重要任務之一就是爲索尼在中國尋找合適的候選人。
主持人：建立無所不在的價值網絡，將索尼的硬件、軟件和內容佔據到每一個家庭的客廳，這是索尼近十年間不斷提到的夢想，但如今這樣的夢想正被另外一家上海本土公司實踐着。你如何看待盛大提出的家庭娛樂戰略？這是否也意味着索尼中國又晚了一步？
★小寺圭：這是一個趨勢，索尼合資企業索尼愛立信也在走這個方向，將索尼的電影、遊戲和手機很好地結合。另外索尼最新研發的PSP，就是最新的掌上游戲機，也會很好地和娛樂結合。但索尼和盛大不同，索尼是硬件產品生產商，主要銷售的是硬件產品，網絡內容還不是很清楚，索尼公司現在非常龐大，我們也要使不同業務很好地融合。
我們很早就認識到3C融合的趨勢，這對我們來說是很重要的主題，未來產品之間界限越來越模糊了，彩電、手機、電腦可以讓你無縫地生活。要讓每一個家庭全面數字化和網絡化仍需要很多時間，這需要更快的網絡傳輸速度，而且還要能很好地解決知識產權的問題。索尼希望這一切在中國能儘早發生，這是索尼在中國市場最大的機會。