這是個簡單的女人：只希望做自己喜歡的工作，和喜歡的人在一起；
這是個不簡單的女人：每當人們都在豔羨之時，她總是選擇重新上路；當職業經理人之路輝煌榮耀之時，她卻選擇了註定艱辛與磨難的創業之路；當人們對她的商業模式充滿懷疑之時，她卻從無人趟過的領域走出了一條敦煌路；
她叫王樹彤，她的領地叫敦煌網。
她和馬雲一樣：
都出身老師，卻又都不甘於平靜的三尺講臺，而跳進商海之中；
她和馬雲不一樣：
她從三尺講臺轉入了跨國公司平臺，然後再踏入創業之路；而馬雲選擇了直接創業下海，開創了中國電子商務時代；
她挑戰馬雲：
她闖入馬雲的阿里帝國領域中，在採購商一端開啓了挑戰馬雲的敦煌模式，6年時間保持了超過1700%的年增長率，她被稱爲“挑戰馬雲的女人”。
王樹彤（資料圖）
在中山做燈具出口的網商小魏，春節過後盤算了下自己去年的業績。不算不知道，一算嚇一跳，他這個外貿新手竟然在2012年做了100萬的銷售額。這是他09年業績的近五倍。
國際貿易出身的小魏，畢業後就跟自己的叔叔合夥做燈具出口，在這個不到10人的家族作坊幹了兩年，用他的話說，僅僅“混了個溫飽”。小魏叔叔註冊的貿易公司做燈具出口已有7年，過去只在阿里巴巴象徵性的託管了個公司網站，由於大部分走的是固定客戶訂單，雖然產品在挪威、芬蘭等地很受認可，公司業績一直沒什麼起色。
去年2月，小魏在朋友的推薦下，開始在敦煌網“練攤”，推銷自家公司的產品。由於質優價廉，銷路很旺。升級成爲優質商戶以後，他的月銷售額更是一路飆升。但與阿里巴巴不同，一年多來，小魏沒有繳納一分錢的會員費，只要他將商品擺上去，成交之後，網站會按交易額向買家收取5%—15%不等的佣金——在阿里巴巴，不管是否達成交易，買家和賣家都必須繳納一定數額的會員費。
從收取會員費變成按交易付費，小魏對這種交易平臺式的服務讚不絕口，最重要的還在於，許多與他一樣的小型供應商都從交易中獲得了實實在在的利潤。
招式一：體變局，抓機遇
如今，爲“成功付費”的交易理念已在中國中小外貿企業中生根發芽。但在2004年，這種看似雙贏的模式並不被認可。從否定到推崇，對於它的創造者王樹彤而言，過程艱辛、漫長而滿足。
2004的時候，中國第二波互聯網高潮已經開始醞釀。當時，歷經微軟、思科和卓越歷練的王樹彤，完成了從職業經理人向創業者的角色轉換。經營卓越的心得以及良好企業服務經驗，使王樹彤對電子商務產生了全新的認識，這是一個顛覆性思考的過程。
此時，傳統B2B外貿服務公司還主要透過收年費的方式向賣家提供服務。黃頁資訊成爲當時B2B領域唯一的模式，甚至阿里巴巴就代表了整個市場。但隨着成本壓力逐漸上升，傳統賣家開始追求更高的、並可以預計的投資回報比，這種先收費而又不能保證生意量的廣告模式開始受到質疑。
卓越網B2C的服務經驗給了王樹彤靈感，能不能爲企業也提供如終端消費者一樣的服務體驗呢？她的腦子裏，B2C和B2B兩條軌跡開始交集在一起。最後，她決定創辦一家新的網站，它主要服務企業與企業間的跨國採購，但實現過程又如同是網絡購物。目標客戶就是那些面臨全球化衝擊的中小企業。因爲在跨國連鎖巨頭全球統一採購的優勢下，一些中小企業，迫切需要實現廣泛的更靈活的採購。他們每次採購額大都不超過幾千美元，因此不大可能專程飛到中國來訂貨；同時，他們的貨品更新頻率很高，每月甚至於每週都要進貨，而這個新網站將重點幫助他們。
王樹彤設計的模式是：賣家（即國內中小企業）註冊完全免費，國外買家選購商品後用Paypal付款給敦煌網，網站通知中國的供應商發貨，買家收貨檢查無誤後，通知網站放款給中國供應商。交易成功之後，網站向國外買家收取一定比例的佣金。這與淘寶B2C的經營流程幾乎如出一轍。
雖然聽起來很誘人，但最初的用戶積累仍然經歷了一個艱難的過程。“B2B最難的就是搭建平臺，你必須讓買家和賣家對這個平臺都有很高的信任度。”爲此，王樹彤親自帶領團隊深入江浙等外貿出口發達的地區，在阿里巴巴的眼皮底下，撬動了敦煌網的第一個客戶，直至第一批用戶。實際上，由於阿里巴巴關注的大都是相對成規模的企業，當地中小企業其實非常缺乏接觸更多機會的途徑。
除了用戶，要說服投資商介入也非易事。雖然王樹彤作了細分，“阿里巴巴的服務對象是大B對大B，而敦煌網是小B對小B。” 強調要做“電子商務領域的長尾”，交易服務是重點，但是人們的注意力仍然集中在阿里巴巴，投資商顯然也沒太上心。
沒有了外企進階經理人的光環和國際品牌的推動，王樹彤的創業之路走的與其他人一樣艱辛。在開始一年多時間裏，敦煌網的資金全部來自她的積蓄和親友支援。最困難的時候，她曾將自己的車賣掉，把辦公室搬到朋友公司IT部廁所對面20平方米的小閣間。爲了獲得資金注入，她深夜兩點還在等待投資人的約見——第一輪互聯網泡沫之後，針對互聯網企業的投資變得謹慎了許多。2000年的時候，一頁商業計劃書就能拉到投資；但到第二波互聯網高潮的時候，市場已經相當理性。 2011年，敦煌網終於拿到凱鵬華盈（KPCB）的第一筆投資，這在當時實屬不易。
之後，敦煌網開始在eBay等網站進行推廣，王樹彤創造性地採用了搜尋推廣的方式，因爲她覺得“搜尋引擎的發現能力大得驚人”。這種推廣模式完全不同於傳統廣告投放，至少有200多個國家與地區的小型採購商們透過Google找到了敦煌網。在此之後，敦煌網的銷售額一路狂奔，2012年僅一個月就完成了相當於2011年全年的`交易額。此後，集富亞洲和ATLAS相繼注資。
但敦煌網迄今最爲關鍵的一次外部機遇當屬08年的全球金融危機。“就像非典催生淘寶”，金融危機突然襲來，給B2B網站帶來了當年如C2C網站一般的機遇：隨着“世界進入一個微經濟時代”，成本低廉的互聯網突然具有了更重要的意義。數據顯示，金融危機期間，美國電子商務保持了15%-20%的增長速度，佔到零售總額的5%。中國電子商務也在外貿萎縮、消費收緊的大環境中，實現“逆市擴張”，交易額繼2011與2012高速增長之後，連續兩年保持在28％以上。
B2B領域最直觀的變化就是，外貿訂單開始向小批量、多批次和快速發貨方向發展。這種變化，敦煌網上體現的相當明顯，許多新成交的單子，小的只有幾百美金，大的也不過上萬美金。而且下單的頻率很快，“原來是6—9個月下一次單，現在一個月可能就要下6—9次。”
傳統外貿賣家成本壓力急劇上升，但同時一大批新的小型甚至個體外貿賣家活躍起來。他們關注實實在在的訂單，需要全方位的基本服務來幫助他們進行管理和銷售，很多人沒有基本外貿知識，甚至不懂英文，他們不可能承擔高額的、不知回報的初始廣告投入。敦煌網的模式設計符合了這類需要：與過去跨境B2B網站僅提供相對簡單的資訊服務（廣告）不同，敦煌網創造的是一個交易型跨境電子商務平臺。它整合了全程交易服務，包括資訊服務、支付服務和物流服務，並僅在每單交易完成後才收取少量的服務費。這種利益捆綁和服務延伸很好契合了微經濟時代的新型外貿交易特徵。從2004年到2012年，敦煌網的交易金額年均增長率高達1700%多，2012年成交額達到60億元人民幣。
招式二：版本升級
外部機遇爲敦煌網的迅速擴張創造了條件，但基礎仍是其精準的模式定位。儘管王樹彤一直強調自己跟阿里巴巴“完全不同”，黃頁模式也不是真正的電子商務。仔細研究我們不難發現，二者深層次的繼承、補充與發展。
雙方在用戶定位上的差異最爲顯著。敦煌網提出服務採購商，並且打通了營銷、在線交易、在線支付、在線物流等所有貿易環節。服務內容涉及產品展示、交易支援、在線支付、物流、風險控制、糾紛處理等，把一整套跨境交易所需要的服務都整合在了一個平臺上。因爲在王樹彤看來，國際貿易中的中國製造企業，尤其是中小企業，其實是處於一個非常弱勢的地位，而“（中國製造）在最底端，是因爲沒有進入渠道，不知道市場需求。”敦煌網的服務，能在擠出中間環節之後，幫助中國企業進入渠道，並參與定價。承諾從成功交易中抽取佣金，也很好地向用戶表達了利益捆綁的決心。
而阿里巴巴最初走的只是一種資訊展示的路子，無論買家還是賣家，獲得商業資訊就要成爲會員，而註冊會員就要交錢，“兩方通吃”令其並沒有明顯的的客戶傾向性。但從後期的產品延伸來看（如金牌供應商、站點推廣、誠信通等），顯然埋單更多的是供應方。
用戶定位的另一個區別是核心客戶的規模。用王樹彤的話說，敦煌“服務的就是中小企業製造商”。更精準的說，是微小型企業。敦煌網的賣家分爲五個類別：個人外貿（SOHO）、貿易公司（>10人）、貿易公司（<10人）、有電子商務經驗的製造工廠、其他。目前，75%左右的賣家都是外貿公司，其餘大多是工廠，這些賣家有貨源，可以做批發，能靈活承接各種小型零碎的訂單。根據這個比例構成，王樹彤斷定中國主流的外貿羣體，還沒有真正登臺，因爲“目前中小製造業企業的比例還比較低”。
相比之下，阿里巴巴的客戶多是達到相對規模化生產的出口企業。這從其產品定價上可以一斑窺全豹：金牌供應商和誠信通會員銷售佔到了阿里巴巴營收的60%，金融危機之前，金牌供應商會費爲5萬元/年，除此之外，若想收到良好的推廣效果，企業還需要接受配套的站點推廣、貿易通等多種產品。這符合大規模穩定出口的推廣需求，但顯然，一個年銷售額幾十萬的小外貿公司不會購買這些服務。
順着這個方向繼續深化，我們還能發現兩者在產品提供方面的巨大差異。敦煌網提供的是純服務：無論展示、支付、物流，敦煌網都是選擇匯入第三方來完善整個體系，自己只提供相關服務。阿里巴巴最初提供的資訊展示也算的上是一種服務，但其最終卻是以“會費”產品的形式落地，包括後來開發的出口通、貿易通、誠信通等各類新項目，無一不是以產品銷售的形式來體現。這揭示了兩者在企業定位的根本差異，敦煌做的是服務行業，阿里巴巴乾的是生產銷售。這也決定兩者在業務延伸上的差距。衛哲曾形象地將阿里巴巴的模式解釋爲STOP，即採購方從阿里巴巴平臺上找到供應商之後，雙方就轉到線下直接交流，跟阿里巴巴沒有關係了。資訊服務帶來的就是一種STOP。
完美的外部商業模式還需要配以精密的內部流程。阿里巴巴如今廣爲詬病的缺陷就在於誠信缺失，欺詐現象屢禁不止。這部分是由其產品銷售的特性所決定的：銷售人員往往會爲了拿到業務提成而故意放鬆認證流程。敦煌網是如何有效避免這一混亂局面的呢？祕訣在審覈機制上。作爲核心中的核心，敦煌網對賣家安全和誠信的審覈是一個浩大的工程。比如賣家審覈機制，單一項“誠信指數加分法”，就耗費了敦煌網統計師們的很大精力。它要根據買家以下5個方面來評分：1。對成功交易訂單的評價。2。成功交易次數。3。由於賣家造成的交易退款情況。4。註冊身份。5。是否爲Power seller。對於賣家來說，買家誠信同樣需要健全的數據庫體系做支撐。建立這樣一套流程，成本昂貴且工程量浩大，但如王樹彤所說，“正是每一處細節的挖掘與構築，才形成了敦煌不可複製的核心競爭壁壘。”
有關阿里巴巴和敦煌網的比較只是不同B2B版本的模式討論，這就如同對比DOS操作系統來研究Windows的功能。阿里巴巴開創了電子商務的先河，但並不說明它就達到了最理想的狀態。至少，它在誕生之時代表了一個新型的商業模式，它的營運也遵循了循序漸進的過程，首先抓住基礎的，然後在實施過程中不斷捕捉新的收入機會，進行延伸。正如一句俗語，先前的優勢往往會被當前的趨勢所取代，敦煌網之於阿里巴巴，代表的是電子商務發展的一種新趨勢進化。
招式三：服務接力
對於電子商務來講，做平臺是一方面，怎樣解決好產業鏈上的“水電煤氣”問題，同樣需要細緻思考。與阿里巴巴只爲買賣雙方提供資訊發佈不同，敦煌網服務型的商業模式決定了，解決好包括水電煤氣在內的“物業管理”問題，將在多大程度上贏得客戶。
支付方式稱得上是這“水電煤氣”中的首要問題。傳統貿易有很多LC，要跟銀行打交道，對於企業來說，這個過程不僅速度慢，還非常耗費成本。王樹彤的理念是，無論客戶在世界什麼角落，他所習慣的支付方式都要對接到平臺上。所以，敦煌網採取了很多形式，包括銀行、郵局，在日本、意大利、美國、歐洲、南美各個國家所習慣使用的在線支付方式，都在敦煌網上有對接。同時，敦煌還是國際通用支付工具paypal在亞洲最大的合作用戶。
隨着平臺效應日漸顯現，有人疑惑敦煌網爲什麼自己不開發支付工具，因爲“阿里巴巴就有支付寶”。對於這一點，王樹彤的解釋很乾脆：開一家餐館需要碗筷，但老闆肯定不會自己去生產。因爲他提供給顧客的核心產品是可口的飯菜和就餐服務，除此之外，一切旁的東西都可以找到成本最小的外部合作。敦煌並沒有開發支付工具的核心優勢，因此最明智的做法就是與專業的第三方達成合作。“今天服務B2B市場，很難只做一個應用環節。市場資源很多，關鍵是能夠把它整合成一站，強化自身服務力量。”
此外，物流也是跨境貿易非常關鍵的一環。相比支付工具，敦煌網在物流建設上，更充分地發揮了一個整合者的優勢。王樹彤將物流公司匯入其中，除了大型的諸如DHL、UPS，還引入了一些專注於特定地區的快遞公司。作爲最複雜的物流體系，跨境物流涉及到全世界的港口，各種各樣的運輸方式，成本相對較高。所以在把供應商對接到平臺上之後，王樹彤力求將物流成本壓縮到最低水平。她將訂單集成起來跟物流公司談，並用這種方式拿到了亞泰的最低折扣，UPS同樣如此，最低甚至只有兩折。
接下來，便是“在有餘力的前提下，不斷滿足市場新的需求”，比如提高發貨速度。王樹彤將進銷存體系和訂單更緊密的捆綁在一起，“例如，買家下了50批貨物的單子，敦煌網的庫存就要將訂單內容顯示出來；這50批的東西過關到了美國倉庫，同樣需要在系統上顯示。”如今，敦煌網已經在中國和國外大力發展倉儲和訂單系統，力求打通緊隨其後的進銷存系統以及體系對接。
爲了避免阿里巴巴式的誠信缺失，王樹彤採用更多增值服務來強化用戶誠信。在敦煌網上，早已形成這樣的規則：交易記錄越好的買家或賣家，越能得到多的“VIP服務”。比如剛剛被納入核心商家計劃的小魏，不僅擁有專門的客戶經理，還開通了VIP通道，生意上出現任何糾紛，都可以優先得到幫助。而且，看得見的好處是，凡是跟他交易的買家，都可以享受佣金折扣和物流折扣優惠。
誠信的重要性，關鍵是要讓人看到實實在在的利害關係。順着這個思路，敦煌網跟建行首創的基於企業交易信用的小額在線貸款項目就此誕生。這個項目，令用戶過去的交易記錄有了價值：良好的交易記錄，將增加用戶誠信指數；誠信度高，獲得貸款的機會和優惠力度都將更大。由此形成良性循環，用戶變得很在意他的累積、他的記錄，他的誠信水平。
王樹彤還力求根據微經濟的特點不斷爲供應商提供增值服務，如拼單，即幫助互不相識的客戶將貨物拼到一個集裝箱運輸以降低成本。敦煌網的後臺物流系統與國際物流公司UPS對接，只要在敦煌網下了訂單，系統會自動通知UPS安排取貨，並會自動安排和顯示這張訂單的貨物可以在哪個碼頭與誰的集裝箱進行拼箱。替客戶拼單砍價，一度成爲敦煌網“秒殺”客戶最有力的殺手鐗。
翻譯也是國際貿易的一個技術壁壘。雖然英語幾乎是商業的前提，但是“小語種”意味新的購買力。敦煌網之前很好地藉助了第三方翻譯公司的力量，現如今，王樹彤已經要將這一純服務的環節收回手中。最新做法就是敦煌“一站通”，這個新服務項目有望將敦煌網打造成一個集賣家帳號管理、店鋪經營、產品代銷等一體化、一站式、全方位的營銷服務平臺。其中，就囊括了多語言的商務談判和網絡操作技術。
現在，王樹彤可以更底氣十足地向市場推銷她的新概念：“敦煌網實現了國際貿易的徹底在線化，從而給成千上萬的國內中小企業帶來了顯而易見的商業機會。”數據成爲能有力的證明：到2012年，敦煌網已有210萬買家，來自全世界230多個國家和地區，歐洲和北美等發達國家大約佔到了80%。銷售額達到60億元人民幣。
招式四：創新，多走一步
強化服務令對手暫時被擋在了一邊，但王樹彤並沒有鬆一口氣，因爲越來越多人正在盯上這個新的商業模式——2012年之前，慧聰國際採取的還是與阿里巴巴一樣的收取會員費的模式；2012年2月份之後，他們開始採取跟敦煌網一樣的按交易付費模式。金融危機爆發以來，易唐網、貝通網、Link China（聯暢網）等模仿者不斷涌現。在尚未建立起足夠安全的壁壘之前，王樹彤的做法是“在創新上多走一步”。
這不光是模式上創新，還包括能夠預見到的趨勢和新潮流，以及可能出現的新客戶羣體，他們的一些需求還沒有被市場上現有的服務商服務到。有效發掘這個需求，將令敦煌網勝在未來。王樹彤大膽預測，以社區化電子商務爲代表的微創新將成爲未來角逐的重點，能不能更快在這個領域取得領先優勢，將決定敦煌網能走多遠。但這一切還只是猜測，敦煌網也只能自己摸索——由於歐美國家並沒有這種大規模出口的情況，做出口生意的互聯網平臺模式並沒有可供參考的先例。
怎麼在市場持續競爭中勝出？王樹彤的回答很簡潔，就是持續創新，在2004年，一個獨特的定位使得你在市場上有先行者的優勢，今天已經沒有人能靠一招鮮吃遍天下，因爲很快就會被跟進。但在實戰過程中，總會有機會發現在不同鏈條上的新遊戲規則，新業務服務方式。開始的4年間，他們換了3個版本，就連負責產品開發的總監，對平臺的理解幾乎都是“一天一個樣”。
如今，這種顛覆性創新正在逐漸覆蓋更廣泛的服務環節。敦煌網日漸顯現的規模效應，帶來了更多人和資本市場的認可。接下來進一步的規模化發展，要解決的是滯留的人羣登臺的問題：如何讓那些站在國際貿易門口和外面的新賣家輕鬆達成交易。
“現在差的是一個板凳，能讓他們蹬一下爬上去。”這個板凳就是敦煌網逐漸深化的代運營模式。實際上，隨着敦煌網的用戶不斷增加，王樹彤也希望爲更多的賣家“化解在傳統外貿中面臨的很多困境”。這是個很迫切的問題，比如人民幣匯率。因爲網上交易速度非常快（敦煌網平均是7—14天），匯率波動幾乎產生不了什麼影響。但傳統的展銷模式卻受到很大波及。廣交所爲什麼訂單減了一半？因爲頻繁的匯率變化讓他們不敢接長期的甚至是六個月的訂單了，但規模化生產企業大都期望達成長期穩定的合作。
這是一個很重要的成本問題。相比之下，接受敦煌網“代運營”服務的供應商，成交率要高出許多。過去，一樁生意從產生交易意向到最終成交，需要差不多20天—30天的時間。敦煌網的多種代運營服務，能夠針對性解決賣家在貿易過程中遇到的各種問題，提升買賣成交率。例如，設定一些培訓課程，幫助新賣家做轉化；透過外包服務，包括對產品描述的規範性，對營銷關健詞的使用經驗，迅速提升企業出單速度。數據顯示，過去幾個月，採用這些託管服務的客戶，成交都能夠達到50%，而且還有進一步的續單。在王樹彤眼裏，這項“成功把握了這個市場接下來巨大需求”的創新，將帶來電子商務真正的一次革命。
在推出託管服務的同時，敦煌網的託管基地也已經建成，旨在培養能爲客戶提供專業化服務的外貿人才，2012年夏天開始，王樹彤分別在深圳、蘇州、廣州、義烏建了四個託管基地。王樹彤將之形象地稱爲“白領工廠”。稱之爲“白領”，是因爲他們做的是在線外貿，電子商務，這個知識密集性的行業。怎麼理解它又是“工廠”？因爲王樹彤要做的就是將他們工作的內容高度標準化，形成流水線，教他們怎樣用敦煌網六年的經驗爲賣家服務，包括如何建立店面，如何描述產品，上傳產品，怎樣做營銷，跟客戶打交道，多長時間以及怎麼回覆，物流、售後服務、糾紛怎麼處理。
在王樹彤看來，定製化不是互聯網的魅力，互聯網的優勢就是規模化。很多東西可以透過標準化服務來降低成本，提高效率。實際上，敦煌網早在08年底，09年初就舉辦過敦煌夏令營，只不過，那個時候做的是課程開發——共開發了2000多門課程，用來培養“能夠做這個事”的人才。但這種方式遠遠跟不上市場的發展，如今王樹彤將其徹底變成一種標準化的流水線作業，用以滿足最普遍的服務需求。線下貿易的缺陷就在於，每個人一個做法，效率不夠提升，而透過互聯網，你可以按照現有模板，步驟做，整合出規模效應；同時輔以定製化，不同企業搭配不同班子。王樹彤形象地將敦煌網的這一創新突破詮釋爲“將大家以爲特複雜的傳統貿易，變成蘿蔔白菜一樣簡單。”
招式五：讓聽見炮聲的人決策
一個創新性公司的成功，所倚賴的絕不僅僅只有商業模式，軟實力很大程度上將決定它的速度和壽命。
多年跨國企業職業經理人的經歷，帶給王樹彤最深刻的感受是，全球化視野很重要。此外，你必須始終處在戰場的最前線。只有這樣，你才能清楚地知道，全球的格局是什麼？出現了什麼樣的新競爭對手？怎樣去迎接挑戰？而受益最多的無疑是氛圍上的感染。例如微軟，強調創新、自由、有朝氣，身處其中被帶動，即使加班也熱血沸騰。
跳出外企自己創業後，王樹彤才發現這並非易事。面臨的一個最大難點就是，她甚至不知道什麼時候該搭建什麼樣的系統。拿企業文化和氛圍營造來說，原先是身處其中被感染，並沒有關心要用什麼樣的方式來營造這樣的環境。但作爲一個企業家，你必須清楚地知道，如何搭建這個體系，應該在什麼時候怎樣營造這樣的環境。以前王樹彤就是衝鋒在前的那一波人，如今突然發現自己並“不是那個能夠設計出偷白菜的人”，發現自己已經OUT了，對她而言，是一個非常痛苦的過程。企業文化的構建一度成爲王樹彤在管理摸索上最大的的挑戰。
因爲這個原因，王樹彤在2012年做了許多反思和總結。在公司決策體系上，最明顯的變化就是，“讓聽見炮聲的人做決策”。怎麼能夠讓更多聽到炮聲的人做決策？今年，王樹彤的做法是，把很多的決策權，放到一線，放到最貼近客戶的員工那裏。將一個大戰艦變爲若干個小戰艦。因爲在她看來，過去決策權集中在公司高管的形式，已經不適用於今天快速變化的創新環境。
圍繞這樣一種思路，王樹彤設定了幾十個總經理。在這個體系下，投入多少，要什麼策略，達到什麼目標，用什麼人，支出是什麼，回報是什麼？全部由總經理說了算。這意味着，敦煌網從理念組織結構，做到了真正的權力下放。比如行業上，高層管理者負責的就是協調、支援、培訓、做教練，給大家提供工具。與此同時，公司提供爲各個行業和產品線提供統一規劃，包括怎麼創新，怎麼服務，怎麼管理，以及涉及的有關數據，例如國外哪些行業發展較快，國內有多大的競爭力，選擇哪些行業，今年看好的行業，都需要統一提供給各個事業部。
王樹彤一直將公司內部創新視爲血液，但一個企業的成功，必須是全民參與的創新。那如何才能實現公司集體參與的創新？在她看來，第一，企業有沒有這樣的理念，願不願意做搭梯子和搭舞臺的工作；第二，就是怎樣搭建體系的問題。很多戰略性項目，是不是敢於交給年輕的80、90後，敢不敢爲他們的創新，付出公司的投資？能不能在他失敗後，還推動他往前走？第三，就是最後的結果，這些創新策略是不是在推動企業往前走，這是最後需要看到的結果。
作爲一個開創性領域，敦煌網的人才大多依靠自己培養。因爲它面臨的是一個不同於別人的新處境——無論HP、IBM，招聘戴爾的人也能用，招聘聯想的人也能用。但對於敦煌網而言，任何人剛開始都是半瓶子，或者甚至1/4，因爲“模式和服務項目都是新的”。這也決定了敦煌必須形成自己的人才培養機制。目前很好的一個實踐就是白領工廠，這種全新的規則和模式，有望在敦煌內部形成標準化複製。
培養成本如此之大，不禁令人擔憂，人才的去留是否會對敦煌發展產生過大的影響？對此，王樹彤認爲，企業沒有辦法掌控人才去留。但作爲老闆，你可以將精力集中在一些可以努力掌控的事上。比如，企業要去哪兒？怎麼去？怎麼激發你的團隊到那兒？採取什麼行動？在她看來，敦煌對人才的吸引力在於，形成了一個高度創新和發展的市場化平臺，這是任何競爭對手都無法匹及的。
作爲一家高速成長的創業性企業，王樹彤認爲敦煌網的魅力，在於能夠提供無限可能的展示機會，因爲它把一個人放到了相對應的位置上。大多數人都是從鍛鍊中成長。“蜀中無大將，廖化做先鋒”，這是王樹彤進入微軟之初，她的臺灣上司對她說過的一句話。最初在微軟，王樹彤歷經了公司從6、7個人到六七百人的成長過程，受到的鍛鍊無法想象。以此爲據，她同樣重視給員工提供機會：他可以扛50斤，扛100斤，時間久了就可能扛200斤。相應地，這中間達到的滿足感和提升的自信心也是空前的。用王樹彤的話說，“一個創業成功的企業，它的另一個作用是什麼？就是給裏面的人注入了很多自信的血液。”
王樹彤說，敦煌網所做的就是希望建立起一條線上絲綢之路。這條路如今已經開闢，但卻還沒有到熙熙攘攘的時候，“當國際貿易的主流人羣——大量的製造型企業和主流貿易企業，紛紛加入到這條行軍路中，這條路才真正成爲主幹道。”不過，這個挑戰馬雲的女人，已經在路上。