工程機械營銷團隊 如何提升區域主管能力
中國工程機械行業正處於快速成長期，在這個時期，幾乎所有的企業都將營銷看作是對自己最重要的環節，營銷管理團隊因此而面臨的壓力和責任比以往任何時候都要大。新形勢下，營銷管理團隊能力的提升，特別是區域主管能力的提升，成爲國內工程機械企業迅速發展和擴張的關鍵性因素。
加強區域主管的教育和培訓，從長遠看，是建立一支高素質、思想穩定、作風過硬的營銷管理團隊的基礎。
超越營銷
記者：據我瞭解，營銷做到一定程度後，就是個管理問題。比如，區域市場早期是開發問題，開發完成後就是管理問題。營銷管理的本質就是超越營銷、經營市場，從簡單的市場觀念走向經營理念。這就要求營銷團隊內部進行職能分解，一部分人從做市場、做銷量，轉到管理市場、管理業績;另一部分人則從管理市場、管理業績，轉向管理品牌、管理戰略。我們應當怎樣看待這種變化呢?
曾祥：當前國內工程機械行業，包括產品製造企業和產品經銷商(代理商)，都面臨營銷職能轉換的問題，這是市場競爭逐步走向成熟化、規範化所決定的。營銷職能上的轉換體現在具體工作中就是角色的轉換。一部分優秀的業務人員從純粹的銷售業務人員轉換爲區域主管，原來以銷售產品爲主要工作的區域主管轉換爲產品銷售和市場管理二者並重的區域主管。在企業內部，這種角色上的轉換用簡單的行政命令就可以解決，但區域主管要達到與角色相對應的能力標準卻需要一個比較漫長的過程。也許是受“優則仕”中國傳統文化的影響，很多企業並不清楚企業在“打江山時代”與“守江山時代”所需要的區域主管類型是不一樣的，前者需要具有較強銷售能力的區域主管，而後者則需要懂得管理和建設市場的區域主管。所以，有能力開啟市場的區域主管並不一定能管理好市場。如果，企業始終堅持用銷量和回款額這樣比較單一的指標去衡量區域主管的業績，就很容將一些能力不具備的人員放在區域主管的位置上，爲以後的市場發展埋下隱患。例如，一些工程機械企業的區域主管在開啟市場之後，不注重對經銷商(代理商)的管理，不注重對產品用戶的售後服務，仍然單純地抓銷售工作，次年的銷售業績極有可能出現嚴重下滑，導致企業整體市場不穩定。
因此，當企業已經進入守江山時代以後，應該防止“彼得定律”在企業的出現。所謂“彼得定律”，是管理理論中一個著名定律，該定律認爲：在一個等級機構中，所有人都有一種傾向，那就是最終走向力不勝任的崗位。針對這個規律，企業要做的是及時調整區域市場主管隊伍，一方面想方設法提升區域主管的市場管理和建設能力，讓其儘快勝任;另一方面要吸納有市場管理和建設能力的人員充實到區域主管隊伍中來。
團隊建設
記者：那麼，區域主管的升級應該從哪裏着手呢?
曾祥：區域主管是企業在市場一線的基層管理人員，也是企業營銷決策的具體執行人員，企業市場業績的實現主要是依靠區域主管隊伍來達成的。因此，區域主管隊伍整體水平的高低在很大程度上決定了企業市場業績的好壞。與企業可以透過內部提拔和高薪外聘兩種途徑來選擇營銷副總(或營銷總監)的做法不一樣的是，區域主管只能立足於企業內部培養。企業不可能透過招聘建立一個類似於“多國部隊”的區域主管團隊，以解決基層營銷管理問題。例如，人員流動是每個企業都正在面臨的問題，人員流動對企業短期業績和區域市場業績影響較大的是區域主管，而且是那些透過招聘任命的區域主管。原因很簡單，這部分人已經形成了相對封閉的思維模式，他們在短期內很難被企業改變，又很難改變自己的情況下，只有不停地跳槽來尋找可能並不存在的個人發展機會。所以，我認爲區域主管的升級首先要從思想認識水平上開始，只有讓他們從一個更高的、更全面的角度看待市場發展前景、企業發展前景和個人發展前景，而且必須要三者結合起來來認識，纔有可能使他們產生髮自內心的對自我升級的需要。當然，這對企業領導也提出了更高的要求。
記者：區域主管一個無論在營銷管理團隊建設或者在實現企業營銷目標上都十分重要的羣體。那麼他們的基本素質對整個團隊有哪些影響呢?
曾祥：從管理團隊建設上看，一方面他們是中級管理人員的搖籃，他們的總體水平直接決定了從他們當中提拔起來的中級管理人員的素質;另一方面，作爲一個營銷管理人員，無論是在哪個級別，其基本管理素質大都是在他任第一個管理職務時形成的(除極個別的情況，一般是從區域主管開始的);同時，區域主管的水平，直接影響着其手下業務人員的進步速度和程度。因此，加強區域主管的教育和培訓，從長遠看，是建立一支高素質、思想穩定、作風過硬的營銷管理團隊和整體營銷團隊的基礎。
從實現企業營銷目標上看，由於區域主管是一線管理人員，他們的能力和工作的效果決定着業務人員工作的效率和效果，決定着他們所管理市場的費用和市場工作質量等等。
記者：區域主管的基本特點是：長期在市場一線工作、直接管理業務員、直接與經銷商(或代理商)打交道、直接接觸產品用戶、承擔完成銷售目標和市場管理目標的責任以及企業分派的其他工作。請您對區域主管下一個確切的定義。
曾祥：爲了使大家對區域主管的特點和作用有一個比較清晰的認識，我們可以從多個方面對其進行定義。
(1)區域主管是透過指揮下屬來完成工作目標的人。
(2)區域主管是既要指揮下屬，又要從事具體業務工作的人。
(3)區域主管是不計較上班時間，一切以目標爲重的人。
(4)區域主管會清楚地知道企業素質的高低取決於自身素質與貢獻度。
(5)區域主管是區域市場營銷團隊的管理者和責任承擔者。
(6)區域主管不是(因爲有些權利而)“不可一世的人”，而是(因要承擔責任而)“痛苦難當的人”。
(7)區域主管是處理難題的人。根據我的觀察，即使是那些區域主管能力相對較弱的企業，銷售能力也不是最關鍵的問題。最關鍵的問題是他們缺乏作爲一個基層營銷管理人員所需具備的素質。
提升準則
記者：作爲一名稱職的區域主管，需要在哪些方面得到提升呢?
曾祥：首先應當解決角色認知問題。區域主管與一般業務人員最大的不同是既要幹具體工作，又要指揮下屬工作。毫無疑問，許多人都想當區域主管，特別是一般業務人員，他們希望享受區域主管職位帶來的地位和薪金方面的特權，但是他們卻缺乏“當老大”、“帶隊伍”的能力，不習慣、不敢、也不會指揮下屬工作，實際上仍然停留在一個一般業務人員的角色水平上。因此，“想管人”是區域主管勝任工作的第一要素，如果你不想管人就不要做管理人員，管理人員就是要管人的;“敢管人”是第二要素，角色的轉換要求你必須管人，而不要怕得罪人;“會管人”是第三要素，這就要求你儘快提高自己的能力水平，符合我們前面所談到的區域主管的角色要求。
記者：也許是由於職業的習慣，其次我認爲應該是溝通意識方面，因爲工程機械企業的管理人員的溝通意識普遍不足，也是企業管理人員的又一個軟肋。
曾祥：的確如此，這是一個普遍問題。國內工程機械企業大多屬於國有企業或國有企業改制而來的，管理上延續和保留了很多以往國有企業的一些特點，溝通是其中很重要的一個特點。在國有企業中，管理溝通實際上是很少存在的，更多的是以行政命令形式出現，即使溝通也帶有明顯的行政命令色彩。而在現代企業管理中，溝通的要求是雙向的，資訊的交流和傳遞都是雙向的。從我所瞭解的一些情況看，目前國內工程機械企業的管理溝通方面有以下幾方面需要改善：
1. 建立雙向溝通模式。
2. 溝通方式多樣化，電話、傳真、郵件、會議、座談、演講、討論等等。
3. 溝通內容要能夠清晰。
4. 溝通效率要提高。
記者：那麼，怎樣才能成爲一名出色的區域主管呢?
曾祥：首先是忠誠。忠誠是指對企業的忠誠，事事以企業利益爲中心，對企業的忠誠不等於對某位領導的忠誠。
其次是責任。責任是指區域主管要有強烈的責任意識，不能光享受職位所帶來的利益和好處，而不考慮自己應該承擔的責任。只有那些具有責任意識的人，纔會感到自己是“痛苦難當的人”，而那些具有權力意識的人，則極容易成爲“不可一世的人”。
最後，也是區域主管得到提升的最基本的準則——明知有害而不爲。這是管理大師德魯克的觀點。其核心意思是：儘管我們不能保證我們的行爲一定是有益的，但我們必須保證明知有害而不爲。