中型IT企業是我國IT企業的重要組成部分，數量也較爲可觀。從企業的發展的歷史層面來看，它處於一個IT企業發展的中間階段。這一階段非常重要，因爲這是IT企業幼稚和成熟之間的分水嶺。如果在這一階段，IT企業能夠在管理上有所作爲，尤其是在薪酬制度設計方面。企業的發展前景將會一片大好。一旦在管理上出現問題，那企業就將原地踏步甚至走向滅亡。
在衆多的管理問題中，最爲重要，也最爲關鍵的就是對企業人力資源的管理，而作爲人力資源管理系統中最重要的一環，薪酬管理的成功與否更具有決定性的意義。筆者認爲，制度是一個企業管理理念最好的體現，就目前中國企業的整體薪酬管理水平和管理理念來看，合理的、具有可操作性的企業薪酬制度是實現企業經營目標的重要保證，國內中型IT企業也是如此。那麼，我們的中型IT企業如何設計一套行之有效的薪酬制度呢?這就是本文要探討的話題。
我國中型IT企業簡介
透過比較，不難發現我國的中型IT企業具有如下特點。
㈠ 規模中等，介於大型和中型之間
這裏指的規模與一般我們理解的規模有所不同。在我國，通常意義劃分爲大中小三類企業的依據是1988年由原國家經委、國家計委、國家統計局、財政部、勞動人事部聯合制訂下發的《關於發佈〈大中小工業企業劃分標準〉的通知》，但這份標準也有一定的缺陷，尤其對一些新興行業的企業規模界定沒有明確的規範，因此本文所指的規模是指IT企業實現產值的大小。由於IT業的特殊情況，筆者認爲其規模不能用員工數來衡量，而應以其實現的產值多少來衡量。據此，本文將中型IT企業定義爲產值實現介於中間的IT企業。
㈡ 處於企業發展的關鍵階段
中型IT企業雖然已經脫離了創業初期作坊式的經營，但由於創業者的知識和技術作爲無形資產在企業中往往佔有相當可觀的股份，其貸款可抵押的有形資產不多。因此，企業從銀行得到貸款的機會很小。如何突破這一發展瓶頸，是企業這一階段的主要任務。一旦突破，那將具有一般中型企業不可比擬的成長速度。
㈢ 知識資本化
這類IT企業中，員工大多具有高學歷、高技術。知識型員工密集，而且這些人憑藉着他們的知識和技術參與分配，實際上，他們的知識已經資本化了。不過管理方面的人才卻較少，這也容易導致企業分裂。因爲IT人才往往單兵作戰能力強而合作精神差。知識管理和變革管理將是面臨的挑戰。
我國中型IT企業的這些特點決定了必須要建立一套與之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企業的持續發展和整體戰略目標的實現。同時也就要求我們的中型IT企業必須重新審視現有的薪酬制度是否真正達到了這個目標。
現有薪酬制度分析
薪酬制度是企業最爲重要的人事制度之一，對於我國中等IT企業來說仍是能否留住人才的關鍵。據調查，在導致IT人才流動的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市資訊中心專門組織了一次對南京珠江路IT企業人力資源的調查，結果表明：高薪是珠江路IT企業留住人才的關鍵。據介紹，本次調查涉及員工6620人，調查統計表明：43.9%的IT企業老總認爲留住人才的關鍵是高薪。儘管公司已在薪酬制度方面做出了調整，但許多IT人才仍認爲個人在行業中會有更多發展機會而選擇“跳槽”。這不能不引起中型IT企業管理層的高度關注。那麼問題到底在哪裏?根據調查結果分析，原因主要有三：
㈠ “瘸着腿”走路
許多中型IT企業重業務輕管理，因爲沒有專業經驗的HR部門對市場進行了解，由老闆“拍腦袋”決定員工薪酬水平，是勞資雙方一種“你情我願”的行爲。因爲其盲目性，老闆根據招募人員原先工資水平及“行規”的加薪幅度制定薪資的行爲導致IT人才薪資節節高、人才爲追求高薪不斷跳槽的現狀。當然也相當程度上造成了內部員工的不滿，再次導致持續不斷的人員流動的惡性循環。同時，對於一些職位，因爲老闆不瞭解市場行情，過低的薪酬無法吸引或保留優秀人才。
㈡ 員工之間薪酬等級、薪幅和間距沒有合理差別，收入分配缺乏公平性和層次性。
中型IT企業規模的擴大必定會增加新的職位和相應的職位，但許多企業各職位的報酬沒有根據該職位的職位評估來確定和調整，進階管理人員和優秀研發人員拿高報酬不能讓其他員工感到拿得有理有據，拿低報酬又不能留住人才。員工之間的薪酬級別和間距沒有科學合理的依據。
㈢ 薪資水平過高或過低，缺乏市場競爭力。
中型IT企業薪酬水平過低很容易被其他企業用高薪“挖人”，而薪資水平過高又會增加人工成本，使企業在產品市場競爭中失去競爭力。如何制定內部公平、外部符合市場的薪酬制度成爲困擾IT精英的新難題。如何在現有基礎上設計更加有效的薪酬制度來解決這些問題已成爲中型IT企業管理層的當務之急。
如果不能從制度層面上有效解決這一問題，人才流失對於中型IT企業來說無疑是毀滅性的打擊。
經濟管理理論(模型)在IT企業薪酬制度再設計中的應用
毫無疑問，變革勢在必行。從某種意義上來說，薪酬制度的再設計就是對企業薪酬管理系統的完善。
㈠ 薪酬體系設計的理論(模型)依據
1、波特——勞勒綜合激勵理論模型
該模型是美國心理學家、管理學家波特(L·W·Porter)和勞勒(E·E·Lawler)在弗羅姆期望的理論基礎上發展出的一個更全面的激勵模型，波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態度和成績》一書中提出來的。這個模型的特點是：
1)、“激勵”決定一個人是否努力及其努力的程度;
2)、工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務;
3)、獎勵要以績效爲前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成爲提高績效的刺激物;
4)、獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認爲獲得的報償是否公正。如果他認爲符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。衆所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯繫起來，表示二者並非直接的、必然的因果關係。另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，所以圖中用曲折程度不大的線連結了“成績”與“內在報酬”。是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢?答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過“所理解的公正報酬”來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認爲應該得到的報酬相比較。如果他認爲相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認爲自己得到的報酬低於“所理解的公正報酬”，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
這一理論模型對於中型IT企業的薪酬體系的設計具有指導意義。