隨着中國零售業全面對外開放，目前國際上主要零售業態在我國都已出現,全球排名前50強大型零售企業大部分已經進入我國，並急速擴張，對我國傳統零售業形成滲透擠壓之勢。和中國的零售業相比,外資零售業最根本的優勢還在於其供應鏈管理和現代資訊技術方面的優勢，良好的供應鏈(或者鏈與鏈之間)管理方法，促成其“物美價廉服務好”的恆久競爭力。零售業的競爭已經由產品競爭發展爲主要是供應鏈的競爭，已成爲我國零售業發展的必然趨勢。因此儘快加強供應鏈管理方面的變革和優化，就成爲提高我國零售企業的競爭力，促進社會經濟發展的重中之重。
觀念的變革
既講規模經濟,更要講速度經濟。零售業的發展,無論是單店規模,還是連鎖規模的擴大,某種意義上將都可以降低經營成本,取得價格優勢,在當今競爭激烈的情況下,單靠規模的擴大取得利潤已比較艱難,隨着市場需求的日益個性化、理性化,快速反應、以速度制勝,已成衆多先進企業的共識。因此企業的經營理念也需要大的變革，那就是一個企業所擁有的戰略優勢除了人、財、物、技術等之外,更重要的,就是以速度表現出來的能力,即擁有在最短時間向市場提供所需產品和服務的能力。
樹立以零售商爲主導的觀念，充分發揮零售企業的引導帶動作用。傳統的經營體制中,製造商在整個流通環節中居於支配地位。但是隨着幾十年流通產業的快速發展和現代通訊技術的突飛猛進,處於流通終端、直接面向顧客的零售業出現了飛躍性的變革。零售規模的擴大和自身經營的標準化和特色化,對市場需求的熟知和預見，可透過網絡傳導至供應鏈成員中，引導製造商的生產和相關供應商的經營，而不僅僅是被動的接受貨品。零售商“橋頭堡”、“風向標”的作用日益舉足輕重,逐漸形成以零售企業爲核心的垂直的或多向的供應鏈合作關係。
從推式經營轉向拉式經營。傳統的營銷是透過銷售人員或媒體將企業產品或資訊單向地傳播給公衆，消費者被動的承受着泛化的資訊或產品的影響；而在需求拉動型的經營機制下，企業透過和顧客持續不斷的溝通，獲取顧客的需求變化並制定自己的營銷組合。如蘋果公司一方面透過熱線交流向顧客介紹新產品，另一方面非常注意從中獲取重要的資訊，並反饋到相關部門，指導產品開發,以更好地滿足需求。
從交易夥伴的相互分割、防範對立轉向資訊、資源共享與合作。在“顧客中心”的經營機制下，一個很重要的.觀念變革就是讓經營資訊在整個供應鏈體系中保持透明，從而消除經營中的不確定因素，更好地組織商品供應，靈活應付環境的變化，這是改進供應鏈整體性能的強有力措施。如美國聯邦快遞透過向客戶提供特定的專業軟件和計算機終端，與本企業的系統相連來實現資訊的共享，使其客戶透過網絡及時查詢自己的貨物運送情況。
供應鏈管理模式的變革
供應鏈管理模式的運用，決定了供應鏈管理的效率。目前世界上適合零售企業且運作效果較好的主要有：
供應商管理庫存（VMI）
傳統零售企業的供應商都是被動的接受定單後再準備供貨，零售企業爲防止市場需求的突然變化不得不備有一定的庫存，既提高了成本，又降低了效率。近年來歐美國家先進企業實施的VMI成功地避免了這些問題，VMI包括了POS、CAO和CRP等技術，是在EDI、ID代碼、條碼、條碼應用標示符以及連續補貨程序支援下，零售商的庫存狀態是透明的，以便供應商隨時跟蹤和檢查，根據零售商貨架上的貨物銷售情況，隨時主動地補貨。使零售商庫存減少，甚至做到零庫存。如美國DH服裝公司執行VMI半年使零售商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，成爲其提高服務水平、提高競爭力的戰略性措施。
協同、計劃、預測與補貨（CPFR）系統
1996年由沃爾瑪聯合五家供應商成立“RetailScp”工作組，在QR的基礎上，開始研究透過密切合作來確定供應鏈管理和營銷策略。最終形成了“CPFR”管理系統，這是一種建立在貿易伙伴之間密切合作和標準業務流程基礎上的供應鏈管理模式，其特點是：開放，但有安全的通訊系統；在整個供應鏈上是可擴展的；適用於各個行業，能支援多種需求。重點是供應商與零售商之間協調一致的夥伴關係。沃爾瑪採用該系統後其商品滿足率達從過去的53%—79%增加到87%—98%。2001年國際商業組織採用了該系統並加以推廣。美國著名調查公司KurtSalmon的調查研究後認爲：實施CPFR，新產品開發的前導時間可以減少2/3；連續24小時供貨可減少或消除缺貨；庫存週轉率可提高1-2倍；所售商品的30%-50%是根據用戶的特定需求定製的。既爲客戶提供了更爲優質的服務，同時也減少了整個供應鏈上的非增值成本。