一、引言
隨着經濟的高速發展，我國中小企業在成本管理中遇到較多困難和問題。傳統的成本管理模式由於不能全面分析企業成本’越來越不適應現代環境下的企業競爭。企業要想獲得生存和持續發展並保持持久的競爭優勢，必須突破傳統的成本管理模式,從自身價值鏈、行業價值鏈以及競爭對手價值鏈等視角來分析自身的經營活動,提高戰略成本管理水平。
二、傳統成本管理模式及其缺陷傳統的成本管理模式
按照產品品種劃分和核算產品成本，主要有品種法、分批法和分步法，並配之以其他一些配套的輔助成本覈算方法。產品成本按照成本性態劃分爲固定成本和變動成本，其他如混合成本等可以按照一定的方法分解爲固定成本和變動成本。透過提高產品產量可以降低單位固定產品，透過降低產品單位消耗和間接損耗來降低單位變動成本。在現行經濟環境下,企業已經融人整個社會經濟生活，成爲社會經濟網絡中的一個紐結，企業僅透過內部成本覈算管理已難以謀得生存和發展。傳統成本管理在新經濟環境中存在以下缺陷：
(一）關注企業成本管理，忽略市場銷售情況傳統成本管理模式下，產品的單位生產成本由單位變動成本和單位固定成本組成。企業爲了提高利潤，通常是透過增加產量來降低單位固定成本，從而降低產品單位成本。這種利潤有一個假設前提，即生產出來的產品全部銷售出去。這種覈算方法讓企業的關注焦點落在提高產量、降低單位成本上，忽視了其假設前提是產量等於銷量，也即是說企業忽略了產品在市場中的銷售情況。
(二）關注內部價值鏈的分析，忽略爲客戶創造價值
傳統的成本管理是“生產導向型”的成本管理模式，管理的核心是追求成本的降低。除了透過擴大產量來降低單位固定成本外，企業力求在生產中降低單位變動成本,表現爲儘量的節約成本開支，透過大量採購提高議價能力來降低直接材料成本，透過僱傭低廉的人工或者壓低直接人工計件單價來降低直接人工成本，透過減少廢品損失、節約能耗等來降低製造費用等。這種成本管理模式立足在降低成本上，透過對企業經營活動的成本控制進行內化管理來實現。其管理思想是在相同的售價下,透過降低成本來實現企業的利潤，表現爲“成本維持”和“成本改善”，並沒有過多關注是否給客戶創造了更大的價值。
(三)關注自身價值鏈分析，忽視對整個價值鏈的全面系統分析
傳統的成本管理模式關注的重點是企業內部的成本降低,就其本質而言是源於生產者的經驗曲線效應，儘可能的提高生產效率擴大產量,屬於靜態管理模式。企業缺乏對自身價值鏈、產業價值鏈和競爭對手價值鏈等進行全面分析，同時不能及時根據企業所處環境變化積極採取競爭戰略來設計成本管理模式。
(四）注重顯性成本,輕視企業隱性成本
傳統成本管理模式注重有形成本動因,如直接材料、直接人工、製造費用等,忽視了許多對企業有深遠影響的隱形成本，如企業的規模、分廠設立、廠址選擇、業務整合程度、產品的複雜性、生產設備佈局、品牌創立、組織文化建設等。對企業而言，傳統成本管理模式不予考慮的隱形因素會對成本產生重大影響，因爲這些隱形成本要素不易形成，從戰略分析上來說屬於構建企業核心競爭力的資源，所以企業需要從戰略上加以規劃。
三、價值鏈與成本管理理論
(一）價值鏈基本思想的提出
價值鏈(ValueChain)最早由美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特於1985年提出，之後得到發展並在很多方面得到了廣泛應用。波特的價值鏈理論基本思想包括：（1)企業應該按照成本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能爲企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。(2)在分析企業競爭能力時應使用價值指標而不是成本指標。（3)同一行業內的所有企業都擁有相近的價值鏈。(4)價值鏈分析的目的在於找到爲企業貢獻增加值最多的活動,並且規劃相應的戰略進行改善。
(二）價值鏈成本管理模式
價值鏈是指企業爲了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作。價值鏈分析是對顧客需求進行深入瞭解的一種分析方法,其意義在於尋求企業的競爭優勢(成本領先優勢或差異化優勢）,分析公司執行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。真正的核心能力是關鍵的價值増值活動,它們構成企業真正的核心競爭能力。
基於價值鏈的成本管理理論是戰略成本管理理論，它是以企業價值增值最大化爲導向的基於價值鏈理念的一種管理思想，是從戰略角度來研究成本的各個環節,從而進一步找出降低成本的途徑。
四、價值鏈分析方法在我國中小企業成本管理中的應用
前巳述及,價值鏈就是企業爲了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作。按照價值鏈理論,企業爲了滿足長期的市場目標應注重從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面。本文以重慶某汽車配件製造企業爲例,分析價值鏈理論在成本管理中的應用。
(一）優化內部價值鏈活動
某汽車配件企業的內部價值鏈爲：接收訂單—汽車配件設計—原材料採購—生產作業—發貨後勤—銷售及售後服務，這一內部價值鏈涵蓋了企業的五種基本活動和四種輔助活動。其中，價值鏈上每一個活動成本降低，都可以帶來企業短期成本減少,但從長期的市場目標來看,每種單一活動的成本減少並不是越少越好，我們需要結合整個價值鏈來優化企業價值，即我們應該把每個活動結合企業長期的市場目標來提高企業整個鏈條的價值。例如全面削減成本會忽視汽車配件設計和生產成本的關係，因爲削減汽車配件的設計成本可能會導致產品性能降低、質量下降，進而影響下游企業的產品品質，最後反過來影響企業的產品銷售。同時，配件設計和對客戶產品的吻合度也關係着企業的市場競爭力。我們不應該簡單的削減單個環節的成本。又如原材料的人庫檢驗，雖然作爲輔助活動的檢査費用不能創造價值，但是對材料的人庫檢驗可以降低廢品率及不合格品的返修費用，只要檢査費用低於廢品損失和返修費用，檢査費用的發生都是可以接受的'。所以我們對成本的削減不是越低越好，我們要把成本的降低和價值的保持或提高結合起來，而且價值的概念要從消費者的角度來理解。
(二）重構企業間價值鏈聯盟
不同企業在價值鏈的不同環節上擁有各自不同的獨特優勢,企業可以透過優勢互補,在不同上下游企業間進行產業鏈的重構，也可以在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行價值鏈聯盟。透過上下游企業之間的協作可以降低交易成本;透過同業聯盟可以產生協同效應。每個企業都可以增強自身的競爭力，使同盟中的每一成員都能從中受益。該配件生產企業在多年的發展中積累了大筆的現金流量，但是業務拓展方面卻出現了問題,此時另一企業在業務拓展方面有較多業務,但生產能力有限。兩個企業最後透過建立合營企業的方式優勢互補，共同管理、共擔風險並最終共獲利益。企業間價值鏈聯盟方式多種,企業可以根據自身的具體情況進行選擇。比如,麥當勞採用特許經營的方式得到持續發展，耐克公司則透過委託製造和OEM方式做大做強。
(三）重視上下游企業間價值鏈的聯繫以及利益相關者的聯繫
邁克爾?波特在對戰略管理進行分析時提出了最具影響力的戰略分析模型——五力模型，用以確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的最終資本回報率。該模型用於分析企業的外部環境時非常管用，但也低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關係，這給我們提供了思路。在現實的商業世界中，企業之間並不完全是你死我活的競爭，企業與上下游之間可以透過強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值，達到博弈雙方的共贏。該配件企業作爲中小企業,借鑑豐田汽車的及時生產系統，對維持最低生產需要的保有庫存量外,推行零庫存管理，降低了原材料的庫存,節約了庫存管理成本,又避免了原材料的過時浪費,這是發揮供應鏈益處的一個很好的例子。同時,該配件生產企業設立質量控制部狠抓生產質量,雖然質檢成本有所上升,但降低了返修成本。由於質量穩定,一直作爲客戶的戰略供應商，保持着多年的戰略合作伙伴關係。
五、結論
綜上所述，傳統成本管理是“生產導向型”的，注重企業內部價值鏈的分析，忽視企業整體價值鏈的全面動態管理。基於價值鏈的戰略成本管理可以避免傳統成本管理方法的缺陷,在市場競爭環境下，爲企業實施成本管理提供有效的分析手段。中小企業是我國經濟發展中的重要力量，應積極探求價值鏈基礎上的成本管理方式在我國中小企業的應用,對企業價值鏈進行全面的優化和控制,從價值鏈整體出發,實現價值鏈整體的增值。