[摘要]本文透過對我國21世紀經濟環境變化的分析來闡述人力資源管理髮展新趨勢，以及對人力資源管理角色的重新定位。根據這些新的發展趨勢來調整企業的人力資源管理，儘快與國際接軌，提高管理效率。
[關鍵詞]人力資源管理角色定位戰略決策再造工程
經濟全球化格局的形成，使國際人才爭奪日趨激烈，國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動並進行優化配置，當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢，需要企業及時更新觀念，在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。
一、21世紀新經濟環境特徵
隨着人類的發展，經濟作爲人類活動的主要組成部分，已經表現出其與以前時代所不同的特徵。21世紀是新經濟的時代，與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先，在世界範圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響並融合成統一整體，形成“全球統一市場”。所謂“經濟全球化”指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界範圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存並不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。其次，我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策爲導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外，改革開放以來，隨着我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者主權越來越明顯。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，佔領市場份額。而不僅僅停留在售後服務環節，應轉向吸取消費者意見並反映到產品上走到消費者前面，也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。
二、人力資源管理的變革趨勢
1.人力資源管理成爲企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個企業的戰略性工作之一，是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來爲企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。
2.人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀，人力資源管理的核心是如何透過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理範圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用，在於可以爲顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯繫，從權力中心走向服務中心。
3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動，有其獨立的工作範疇。近年來，隨着業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網絡組織的出現和迅猛發展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經跨越組織的邊界，不再僅僅侷限於企業內部的管理事務，而是面向於更爲廣闊的管理空間。
三、人力資源管理的角色定位
隨着人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成爲人力資源管理的有效保障。
1.戰略伙伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門透過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的.職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來爲企業服務。
3.員工的支援者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支援型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；爲學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業匯入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行爲與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行爲的改變，教育培訓也可以試着改變員工的心態，具備爲未來競爭的觀念和行爲。
四、我國企業人力資源開發管理幾點對策
1.改變觀念，從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革，使人力資源部門成爲企業戰略決策層的戰略伙伴，參與企業戰略決策過程。大家知道，競爭力是企業生存和發展的基礎，也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成，所以技術創新者作爲人力資本的首要要素而存在，而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因爲人力資本非常重要，所以其作爲資本形態已經開始登上歷史舞臺，成爲決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者，而應參與甚至主導企業戰略的決策過程，應從傳統的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以，企業想提高競爭能力，實現可持續發展，加強人力資源管理是關鍵，將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中，透過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營夥伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
2.順應企業外部環境變化，積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮，哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命，爲企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源於對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道，在企業經營過程中，傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力，如果想打破過去傳統的運作模式，建立一個快速反應的組織，就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應，才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系，不斷提高其靈活性和適應性，培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那麼首先，要從思想上重新定位人力資源管理，提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值；其次，要將人事部門從傳統的事務中解脫出來，從原來以“管人”爲核心的機制轉化到競爭環境下以“開發和激勵人”爲核心的機制層面上來；另外，要對員工進行積極的培訓，灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識，提高員工的主動參與意識及創新能力，保持企業的核心競爭能力。
3.注重能本管理，儘快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才爲本,人才的競爭力纔是核心競爭力。現在，人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識，其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求，“能本管理”成爲人力資源管理髮展的新階段。它是透過採取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作爲組織發展的推動力量，並實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業儘快培養一支合格的人力資源管理隊伍，使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，即能管理又能協調。企業可以透過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境；透過加大員工資本投入，開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質；透過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率，充分發揮員工的積極性和創造力。