關鍵詞：企業集團預算管理模式
摘要：預算管理的基本思想就是在市場經濟條件下充分發揮計劃和市場二者的優勢，使二者有機融合。隨着知識經濟時代的到來，企業集團自身環境更加具有不確定性，經營活動日趨複雜化，這就要求作爲一個整體的企業集團，在總體戰略目標的指導下，透過強調預測、決策、執行、控制等職能的，加強集團預算管理。本文就企業集團預算管理的功能以及管理模式談一點粗淺認識。
預算是對某一組織在未來一段時間內有關經營活動的正式管理性定量標準，它是對所有可能發生的交易進行總體的預測。預算管理是企業集團內部控制的重要手段之一，有效降低代理成本，協調各個子公司及其職能部門的工作。根據戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型等三種不同的母公司管理風格可以推匯出緊控制型、鬆控制型預算、折中型這三種適用的預算管理模式。
一、企業集團預算管理的功能
1、預算控制是企業集團內部控制的重要手段之一
現代企業的內部控制主要可分爲會計控制和管理控制；管理控制又包括幾種不同的業務控制，如組織控制、經營控制、財務控制、內部審計、人力資源控制等。預算管理是財務控制的一個重要方面。企業集團是一個多層次的組織結構，隨着企業規模的不斷擴大，必然增加管理幅度和管理活動的複雜性，管理者很難對各個子公司進行直接控制，再加上集團母公司和各個子公司的目標可能存在一定的差異，這就需要透過對預算目標的制定，爲集團內部控制提供了標準；透過預算的編制、審定、下達，使企業目標管理落實到實處；透過預算的執行以及對預算差異的控制，使集團內部控制更加具體化和科學化。
2、預算管理可以有效降低代理成本
O’Donnell（2000）指出由於發生代理問題，導致子公司的決策不同於母公司的需求主要有兩個原因：一是目標不一致的問題存在與母子公司間，另一個是子公司的自利行爲。由於企業集團以產權關係爲紐帶，成員企業衆多，因此集團內部存在多重代理關係：集團公司－子公司經理－孫公司經理···，不同層次會有着不同的目標；再加上由於集團母公司的`目標是最根本目標，要求各個子公司的目標從屬於母公司目標，因而必然會犧牲部分子公司的利益來確保集團母公司的利益，從而可能會出現子公司的自利行爲，這就很容易發生委託代理問題，產生代理成本，對於這些子公司的管理難度就會相應的加大。透過編制企業集團預算，將總目標分解成各個子公司及其部門、甚至各個員工的具體目標，透過對各子公司及其部門或各個員工預算的執行結果的分析，對預算差異進行控制，這樣既有效的降低了代理成本，又使企業集團的總目標的實現有了良好的保障。
3、預算管理可以協調各個子公司及其職能部門的工作
對企業集團，特別是囊括產品鏈上下游的企業集團來說，在集團內部的各個子公司、子公司各個職能部門間會存在經濟活動。這樣就存在着局部與整體的關係。從系統論的觀點看，局部最優的計劃，對全局來說不一定是最好的。爲了使各個子公司、各職能部門朝着企業集團總目標努力，它們的經濟活動必須密切配合、相互協調，統籌兼顧，全面安排。企業集團的預算管理就是從全局角度考慮，對各子公司、子公司各職能部門的經濟活動進行統籌安排，協調了他們之間的經濟活動。論文畢業論文
二、企業集團預算控制的模式
MichaelGoold等區分了三種母公司管理風格(模式)，即：戰略規劃型、財務控制型和戰略控制型。戰略規劃型的母公司深深介入其下屬業務單位計劃和決策的形成（集權）；財務控制型的母公司在控制過程中特別強調財務目標的重要性，但也關注戰略進程和戰略目標的發展情況（分權）；戰略控制型的母公司將計劃權下放給業務單位，但仍保留對業務單位的建議進行覈准和評價的權利（集權和分權相結合）。針對這三種模式，可以將企業集團的預算管理模式也分爲三類：即緊控制型預算管理模式，鬆控制型預算管理模式，折中型預算管理模式。
（1）緊控制型預算管理模式
預算緊控制是預算管理的傳統模式。從上而下，由集團母公司直接制定預算，各個子公司很少能參與到預算的編制過程中，只是預算執行的主體。預算控制方法具有綜合性，類似於單一企業中的全面預算。它既有分別以成本爲中心的和以中心爲起點的經營預算控制，也有以投融資爲中心的資本預算控制，還有以現金流量爲中心的現金預算控制，再加上將預算目標層層分解並落實到崗位或個人的責任主體爲中心的預算控制。這幾項預算共同實施預算緊控制。安東尼認爲，預算緊控制要求高層領導要更多的參與到業務部門的日常經營活動中，管理者的業績也主要根據報告期內完成預算目標的程度來評估。如在我國邯鋼的全面預算系統中，每月都要進行實際與預算目標的對比與分析，沒有完成預算目標的要進行獎金否決。在這種模式下，整個集團能夠有較高的管理效率，增強協調協調能力，保證集團戰略目標的貫徹。同時這也存在一定的缺陷，通常子公司管理者擁有一些母公司無法得到的重要資訊，將他們排除在預算編制外，可能導致預算的可行性和合理性大打折扣，母公司過分關注預算還可能會導致子公司管理者爲了達到預算目標而操縱實際業績數據的不良後果。這種模式主要適合於規模較大的集中化經營的產業集團，如汽車集團。
（2）鬆控制型預算管理模式
在這一模式下，預算由是自下而上，預算由子公司的編制，然後彙總提供給集團母公司，經集團母公司批准下達實施。集團母公司主要是協調和最終審批預算，預算的總目標由母公司確定，這也是子公司編制預算的依據。集團母公司負責資本競價管理，審定資本預算，並分配資本，即集團母公司作爲投資公司，在總資本分配上依據各個子公司的資本預算來確定其資本投資比例。集團母公司還負責對子公司的預算考覈和經營業績評估。在預算鬆控制模式下，主要是運用以投融資爲中心的資本預算控制和現金預算控制，控制子公司的資本支出規模和方向，降低投資風險。子公司管理人員定期（每月或每季度）將實際業績與預算相比，並對差異分析和解釋，但這些預算並不被看作是對管理人員的約束，因此能夠極大調動子公司參與的積極性，增加預算的準確度和可操作性，使得差異分析更具有相關性。但由於預算從下而上來的，可能會有子公司管理者設定不難達到的預算目標而使預算控制無意義。這種模式主要適合於資本性控股集團公司。
（3）折中型預算管理模式
這種模式在一定程度上避免了上述兩種模式的不足。它採用由下而上再由上而下的參與式預算編制方式。集團公司自上而下提出預算目標，子公司根據目標編制各自的分預算上報母公司和預算委員會。母公司和預算委員會根據彙總的子公司預算審批下達執行預算。它強化了對子公司預算的審批權，使得母子公司在預算編制過程中能充分得溝通，制定出最切合實際的預算。在這一模式中，主要運用投資預算控制和現金預算控制，同時對一些重點子公司可能輔之以經營預算。集團母公司作爲戰略的規劃者，根據市場環境和集團戰略，確定集團母公司戰略目標。集團母公司根據戰略需要確定對各個子公司資本分配政策，重點審覈各個子公司的經營預算，對獲准透過的經營預算進行全方位的監控，同時加強對各個子公司預算執行情況的評估與考覈。