財務總監與公司業績評價

在競爭日益激烈的貿易環境中，就如同一艘在波濤洶涌的大海中前進的輪船，稍有閃失就會沉沒在水中。要保證讓這艘船安全地抵達目的地，就要讓船卜的各個系統處於良好的狀態。治理者所面臨的工作之一就是要對企業這艘船—上的各個系統及按體表現做出評價，保證各部分都運轉正常。　　業績評價作爲治理會十㈠佔動的一部分，在企業治理實踐中發揮着越來越重要的作用。爲什麼今天很多公司紛紛在採用新的業績評價系統？企業要在貿易競爭中取勝，就必須苦練內功，向治理要效益。而治理的—一個最基本的原則是：我們不可能治理我們無法衡量的事物，因此，必須要建立起一套有效的業績評價系統作爲—種治理控制手段，對公司的經營活動的情況做出判定和衡量，併爲治理部分的下——步行動提供參號。　　一、業績評價的基本程序　　業績評價系統的基本執行程序是一個循環進行的過程。首先，公司的治理層必須制訂明確的公司戰略，有長遠的戰略目標；其次，根據企業組織結構的特點來確定業績評價的對象；第三，尋找並設定合適的公司業績評價指標；第四，編制預算標準；第五，透過日常的報告來收集資訊；最後，編制業績評價報告，並得出評價結論。　　業績評價系統的建立需要治理層根據公司的實際情況綜合各部分的意見來決定，業績評價的實施也是由企業各部分共同完成的，但是財務總監（CFO）在這個過程中扮演了關鍵性的角色。這是由業績評價系統的本質和企業的基本目標所決定的。企業追求的是利潤最大化，而業績評價本質上是將經營的結果與事先設定的標準或目標相對比，這就意味着大部分的評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據爲基礎。那麼，究竟CFO是如何在其中發揮作用的呢？這主要體現在以下三個方面：第一，參與公司戰略目標的確定；第二，在建立合適的指標評價體系和編制預算標準時發揮關鍵性的作用；第三，收集資訊，編制業績評價報告，從財務的視角作出坪價結論。　　二、CFO與戰略目標的制定　　直接參與公司戰略目標的制訂對公司業績評價來說是很關鍵的一環。由於所有的預算、控制標準、部分業績指標等都是圍繞公司戰略目標來一層層展開的。公司爲什麼要做業績評價？也是由於公司的治理層希看透過這一工具來實現公司的既定戰略，保證公司的運營在既定的軌道上進行。可以說，戰略目標起—了一個“提綱挈領”的作用。CFO必須參與公司戰略目標的制訂，必須對公司的最高治理層所確立的戰略任務有充分熟悉，在如何把戰略任務轉化爲戰略目標的上必須要提出自己的專業意見，供最高治理層作。環境的快速變化，資訊技術和全球化給貿易帶來的衝擊，使得一家沒有長遠目標的公司在商戰中不會走得很遠。當一家公司確定自己要做什麼並提出未來一定時期內所要完成的戰略任務的時候，這種戰略任務必定會要以戰略目標的形式表達出來。新的公司CFO需要比以往更爲主動地參與到這個過程中，和公司治理層作有效的溝通，充分了解其戰略意圖，爲戰略目標的確定提供決策支援，以自己的專業知識往返答此過程中的題目。公司利潤怎麼才能最大化？資本如何才能保值增值？企業現有的資源是否足夠保障戰略的實施？假如不夠，要怎麼辦才能實現既定的戰略？等等。　　三、CFO與業績評價標準體系的建立　　CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。這其中包括兩部分的工作：一是採用合適的公司業績評價指標，二是選擇恰當的預算控制標準。　　業績評價指標是對公司在某一方面的表現的一種說明，通常把它分爲兩類：一類是財務指標，一類是非財務指標。財務指標在整個業績評價體系中佔有十分重要的位置，由於它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最爲關心的事。在實踐中，人們常用的財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收進、現金流量；以及各種財務比率，如反映公司活動狀況和償債能力的活動比率、速動比率、現金比率，反映公司經營能力的固定資產週轉率、應收賬款週轉率、存貨週轉率，反映獲利能力的銷售利潤率、資本報酬率、毛利率，反映公司資本結構的負債／權益比率，等等。但是用財務指標來衡量業績存在很大的不足，主要表現在：單純的財務指標不能反映一些十分重要但無法用數字表示的企業經營活動情況，例如產品質量水平；財務指標不能夠正確反映各部分或分公司間的相互關係；用財務會計數據作爲計量基礎的指標往往不符合公司內部治理的需要；財務指標一般只是體現出治理職員的經營成果，無法反映出其努力程度，過度注重財務指標，輕易導致治理職員的機會主義和短期行爲。因此，近年來人們開始關注非財務指標在公司業績評價系統中的。在實踐中，公司所採用的非財務指標種類繁多，如缺勤率、生產率、市場地位、質量水平、客戶滿足率等等。每家公司都應該根據自身的實際情況設計合適的非財務指標，來彌補財務指標的不足。重視非財務指標在業績評價系統中的應用，是現在業績治理的一個發展方向。　　預算控制標準是部分考覈的依據，透過爲各部分或分公司編制預算來引導部分的治理職員的行爲並作爲評價其業績的標準。預算控制標準包括財務性的標準，也包括非財務性的標準。財務部分需要協助其他部分或分公司建立其預算控制標準，確保其部分預算或分公司預算中的財務部分能同公司的財務預算相吻合，並就非財務的控制標準的建立提供支援。　　選擇什麼樣的指標和標準和怎麼樣運用這些指標和標準需要CFO回答以下的：　　1.公司打算採用的指標與公司的戰略目標相一致嗎？評價指標是工作的指南，公司衡量什麼，員工就會關注什麼，公司纔有可能得到希看的結果，從而保障戰略計劃的完成。　　2.指標能反映公司的實際情況嗎，適合於公司所處的特定行業嗎？處於不同階段、不同行業的公司會選擇不同的指標來反映公司的運營表現的關鍵因素。比如，對貿易零售來說，存貨週轉率就是一個十分重要的指標，由於應收賬款的數額很小應收賬款週轉率指標便無關緊要；但對於貿易批發企業來說，情況往往恰好相反，存貨週轉率經常不是很重要，但應收賬款週轉率卻對企業的生存至關重要。　　3.這些指標和控制標準是否得到公司從上至下的理解和認同？只有得到充分的理解和認同，業績衡量標準纔會有效地發揮作用，纔會避免公司內部的矛盾和推諉，纔會促使員工發揮自己的主觀能動性。CFO應當主動地就財務指標的確定做出解釋和說明，和公司內部的各部分、各治理層面進行及時的溝通，儘可能減少爭議。　　4.各指標之間、指標和預算控制標準之間的銜接如何？是否具有一致性？一方面，互相沖突的指標會讓人無所適從，找不着工作的方向；另一方面，假如指標、預算和標準之間沒有很好銜接，缺乏可比性，會導致公司的戰略計劃無法得到具體實施；最後，指標間的矛盾之處往往影響到各部分間的關係，繼而有可能破壞公司協調同一的氛圍，增加治理的難度。　　5.指標是否可以正確地計量報告？應當將各指標和控制標準量化，固然主觀的、定性的因素難以完全消除，但抽象的東西太多會令人覺得模棱兩可，難以捉摸，輕易引起懷疑和爭議。　　6.指標和標正確定得是否公道，是否有前瞻性，是否有可比性？標準的設立應是公道可行的，不能超出企業實際盲目提出過高的要求。除了反映企業過往決策和經營成果的“滯後性”指標外，還應當有可以指明公司業務未來成果的“超前性”指標；應當具有可比性，橫向上應同同行業的競爭對手相比較，縱向上應同公司數據相比較。