零售業如何有效擴張

據統計，2001年連鎖的前20名銷售額增長速度是43%，連鎖店鋪數增長46.7%.但是，規模並不等於效益。2001年排名前91家的連鎖超市，除了平均人效有所增加外，平均地效下降0.15萬元，平均純利率下降0.32%.從連鎖企業的一斑，窺零售業的全豹，零售業如何保證高效擴張？　　面對大型大賣場的競爭，專賣店應該如何應對？　　提出這個的袁斐具體闡述說，恆基偉業曾開專賣店專門銷售PDA產品，初期利潤還比較高，但後來受到了來自大型大賣場的很大沖擊，利潤變得非常差。　　在“專”字上做文章王英認爲，專賣店相對來說沒有規模優勢，成本較高。而大型大賣場有不同的業態，經營不同種類的產品，囤積量大，集中買賣，這是專賣店不可比擬的。但專賣店也有自身的優勢，最突出的就是專業化，所以可以在“專”字上做文章。比如嘉事堂藥業提倡藥學服務，要求店員能夠給消費者提供保健醫生那樣的服務，而不僅僅是停留在一般商業服務的概念上。總的來說，大賣場追求廣和博，專賣店需要提升個性化的東西，比如專業化的服務。　　與大賣場優勢互補 換個角度思考，專賣店並非只能與大賣場勢不兩立，實際上雙方可以進行優勢互補，實現共同發展。　　嘉事堂藥業這幾年就一直跟大賣場進行合作，如跟物美、普爾斯馬特、萬客隆，以及其他很多超市都有合作。最典型的是與小白羊超市的合作，兩家合資組建藥業有限公司，嘉事堂藥業進入小白羊超市開專賣店。對於大賣場來說，增加了一種新的業態，同時給顧客帶來了方便。另外，專賣店人員所具備的專業化素質，及時彌補了大賣場專業性不強的缺陷。對於專賣店來說，首先得到的實惠就是客流，大賣場的客流比專賣店強多了。其次，大賣場的管理思路比藥店更開放、新穎、超前，可以促進專賣店管理和服務水平的提高。　　如何有效管理總店與分店的關係，尤其是在人員控制和培訓方面？　　曾在燕莎工作過的王永梅說，分店如果在同一個城市，還比較好管理，比如說人員可以由總店統一招聘、統一培訓。如果分店拓展到了其他城市，就增加了管理的難度，帶來了人員控制和培訓方面的問題，甚至有可能導致整體服務水平的下降，對品牌造成不可挽回的。　　統一戰略，有效管理現在國內不少零售企業在擴張時，總部除了主導商業環節細節操作和幫助店面佈置外，似乎沒有系統的指導方案。中國零售業的.致命弱點是缺乏對市場準確的把握及明確的戰略佈局。華潤在擴張的時候就特別注意到了這一點，認識到首先要有一個統一的戰略。　　艾孝介紹，華潤請羅蘭貝格做了一個統管全局的營銷業戰略，包括區域戰略和業態戰略。區域戰略是指擴張定位在國內比較發達的地區，包括華南、華東和華北三大區域。業態戰略主要是定位在三個方面：第一個是綜合超市，滿足顧客對消費品一站式購足的要求；第二個是大賣場，華潤前年收購了廣東省最大的連鎖企業萬家百貨；第三是折扣店，今年將在北京啓動。　　有了戰略以後怎麼落實？華潤採取了一系列措施。首先設定了跨區域多業態的組織架構。總部負責戰略性職能，標準制定、人力資源、財務控制由總部統一管理。三大區域主要是負責核心業務職能，包括採購、物流、分店的管理，都歸區域管理。這樣形成了總部管標準，區域管業務的管理框架。其次，開拓了跨區域多業態發展的、新的業務流程系統。第三，制定了一套相對應的管理控制系統，包括報告系統、考覈系統等。從戰略到組織架構，到業務流程，到管理控制系統，來實現大系統的有效管理。　　根據具體情況做微調吳堅忠介紹：物美的做法是，企業發展戰略、業態的標準模式、人力資源的統一調配、財務的統一控制等，都是由總部統一管理。華東市場和華北市場各個分店，從業態定位到商品結構主要框架是一樣的，同時結合當地的供應商、當地的商品特點和當地消費者的特殊需求，授權到當地的區域總部或當地店鋪按照實際情況做微調。　　王英介紹嘉事堂的經驗是，在總店和分店的關係上強調可控型，對能控制到什麼程度找準定位，管得了要管，管不了的就先不管，先管能管的。　　王承衛到，在總店、分店的經營模式上，每一個企業在創建和發展的過程中，都形成了自己的文化特點，有適合自己的模式，過多地集權可能會束縛下面的手腳，積極性得不到充分發揮，過分放權也會失控，出現各種問題。　　零售如何提高供應鏈效率？如何形成與供貨商脣齒相依的關係？　　零售業的物流關聯廣泛，涉及貨物運輸、倉儲、貨物跟蹤、顧客退貨服務、代收貨款服務、資訊交換、單據流轉等諸多環節。如何纔能有效管理供應鏈呢？　　與供應商結成戰略聯盟從藥品零售行業來看，張玉寬說，潛在的是供應鏈條的連結和斷裂問題。美國的藥品批發企業可能也就是三、四家，而的藥品批發企業和生產企業都多於六千家。作爲掌握終端的，即掌握批發配送的企業並不處於優勢地位。所以，供應鏈環節的銜接是最重要的問題。正因爲看到了這一點，德威治大藥房在採購方面提早走了一步，搞了一個兩億元的訂單採購系統，與國內12個著名企業結成了戰略聯盟。這樣從產品質量，到供應渠道，再到區域代理上都爭取了主動權，這個努力在三年之後會顯示得更明顯。　　在供應鏈的每一個環節上下功夫郭卿介紹，華潤在零售業做了這麼多年，認爲在供應鏈方面還是有很多潛力可以挖掘。在集團新的“四個五”規劃中，就將供應鏈的整合，供應鏈效率的提高放在了核心的位置上。供應鏈的牽涉面比較廣，從與供應商之間的資訊交換、單據流轉，到自己物流的安排，到配送中心的佈局，到配送中心與門店之間貨物的流轉，方方面面都有非常密切的聯繫。要提高供應鏈的效率，必須在每一個環節上下功夫。物流是體現零售企業核心能力非常重要的一個環節。　　吳堅忠介紹，在物美的三個業態中，其中的大賣場、連鎖店是由供應商直接向店鋪送貨，送貨量比較大，每一次間隔兩三天。便利超市一共三百多家，是由自己做了一個統一配送中心，委託第三方物流管理。　　藉助資訊技術提高供應鏈效率根據SAP公司的統計，全球各類企業對資訊系統的依賴程度，除了業、電信業最強以外，其次就是零售業。全球大型的零售企業，如沃爾瑪、家樂福等，沒有一家不是全球聯網的資訊系統，他們在資訊技術上的平均投資每年要佔到利潤的10％～17％。　　對於中國的零售企業來說，利用資訊技術首先必須統一規劃。馬方說，“我接觸過很多國內零售企業，十年前大多數就有各式各樣的資訊系統。但是十年來，不斷在變換系統，有的企業加起來投資不下一千萬，最後效果卻不好。”問題就出在眼光不夠長遠，考慮不夠全面，前期沒有做好總體規劃。這並不是說一開始就要買一個很龐大的系統，而是說要考慮到系統後續的可擴展性。另外，零售企業的總部和分店之間肯定存在差異，要充分考慮到軟件的靈活性，要能對多個分店提供支援，而不能僅僅滿足總部的需求。　　如何依靠財務管理來控制各個店面每天產生的鉅額現金流量？　　零售業有一個特殊性，每天產生巨大的現金流。怎麼才能實現有效管理呢？　　現金流量由總部集中管理艾孝介紹到，華潤對於現金流量採取中央集權式的管理手段，以確保資金得到充分利用。具體由總部和幾家銀行建立業務的往來關係，所有現金流量的管理是採取收支兩條線，每天的現金流量和現金回收是透過合作銀行，每天體現在總部。所有的支出都是根據預算管理，總部統一按照預算進行支出。　　王承衛也認同零售業現金流量集中管理的模式。同時他建議零售業要善於利用銀行業提供的現金流量的管理手段和服務，除了利用企業內部的IT平臺外，還要善於利用銀行業現成的、領先的IT系統，不必什麼都自己再建，造成投資的浪費，增加不必要的成本。　　用預算手段管理現金流量 從德勤這一兩年所做的諮詢項目看，王承衛說，現在用預算手段來管理現金流量的企業越來越多。因爲現金流量是最能得到直接的，包括對成本管理、業績管理進行支援等，最能體現效益。　　吳堅忠介紹，物美近幾年和不少企業合作、兼併、重組，在預算控制方面頗有心得。他們每年根據不同店的表現來做預算，對於成熟店和新店採取不同的預算，透過絕對值的增長，和店鋪之間同比的增長這兩個因素，綜合起來考慮。預算細達一百多項，並責任到人。區域總經理、每一個店長的考覈都和預算掛鉤。公司總部根據預算下撥資金，多年經營下來，在資金流向和流動資金上基本沒有出現什麼問題。　　王承衛最後到，零售業在每一個環節上精細經營，才能最大程度地創造利潤。作爲大量佔有資金的行業，零售企業在高速擴張當中，尤其要注意在財務資源、經營效率、增長規模這三方面達到均衡。否則擴張過猛，內部籌資能力不強，外部融資出現問題，就會出現崩潰式的效應。