日常苦工樂融融

不要問Imperial Mill（編者譯：帝國麪粉廠）的員工做什麼工作，因爲他們幾乎每個人都身藏多技，能勝任兩種以上職位。他們之所以還保留職銜只是爲了方便Rank Hovis（蘭克霍維斯公司）總部的管理。 　　五年前，蘭克霍維斯公司準備關閉這間位於北約克郡、日趨衰落的麪粉廠。1991年，帝國麪粉廠在蘭克霍維斯公司的英國11家麪粉廠中，成本最高，效益最低。於是，該廠向全體70名員工張榜公佈了上述情況，以前從來沒有人告訴員工這樣的實情。 　　"以前，管理是高層經理的事，我們不知爲什麼會有倒閉的危險，"Ken Dobson（多布森）說道。他過去是車間工人代表，現在已升任車間經理。 　　當時，多布森和四個同事在附近的小酒館裏討論遣散費。談着談着，他們開始設計一個能拯救麪粉廠，保住工作的計劃。 　　起初，根據在酒館裏草擬的計劃，約有三分之一的員工會失支工作。廠裏的七位經理也不妙，他們有些人得離職。 　　多布森和同位同事越過帝國麪粉廠管理層，直接把計劃交給了蘭克霍斯的地區經理。在地區經理那裏，他們得到了人事主管和新任常務總裁的大力支援。 　　帝國麪粉廠過去一直習慣於衝突式管理。"只有經理向我們有要求，或我們有什麼要求時，纔有可能與經理見面，"多布森說。 　　如果麪粉廠要減員三分之一，工廠作就需要更加靈活，需要摒棄職責的界限。因此，帝國麪粉廠的存亡仰仗員工的技能多樣化和工作的互換。 　　工廠每個員工都被遣散，然後再回來申請工廠經過整頓之後剩下來的.職位。獲聘者的工資減少了，而且很難有假期。現在，帝國麪粉廠一反舊的管理風格，讓現有34名員工共享資訊。人人都可以參加會議。 　　多布森說："只要有10分鐘空閒，他們就會來了解最新情況。當然，也並非所有員工都參與每個決策，但他們都瞭解當前事態。" 　　電工John Backhouse（約翰）現在是助理生產經理。他說，過去從來不明白"單位成本"這種術語。現在大家責無旁貸，誰也不能逃避自己的職責。"我們象支足球隊，有人丟了球 ，我們就一起把它搶回來。" 　　過去，如果工廠某個環節出了故障，大家生怕受連累。"每個人都說不關自己的事，"值班經理Dave Sawyer（索耶）說："現在，他們會盡可能快地理出頭緒來，解決問題。" 　　技能多樣化意味着磨工機械工可以相互完成傳統上屬於對方的工作，也意味着工廠的運作更順暢。Alan Smart（艾倫）也是值班經理，他說："過去，磨粉工經常出問題但解決不了。機械能解決，去從不知道有何問題。" 　　這次改革的結果真是激動人心。顧客投訴少了50％，事故下降了46％，麪粉產量卻增長了61％。 　　由於機械工直接參與磨粉的生產過程，用於機器維修和保養的時間降到了最少。"我們能在四小時內完成過去三週才能完成的保養工作，"多布森說。 　　技能多樣化對員工也有好外。1991年3月以來，員工共參加了660次培訓。 　　Andy Wright（賴特）已經服務17年，最初是磨粉工。參加裝配工和電工的培訓之後，他也能完成維修保養工作了。他說："培訓爲我提供了所需的基礎知識和資訊，機械出現故障時我也能幫得上手了。" 　　員工們通常實行輪班制。他們沒有規定的假期，所以請假要仰仗員工間的合作。賴特說："如果有人要請假，我會替他值班，因爲我知道自己也會請假。" 　　34位員工中有11位參與了工作交換。Jeanette Milner（珍妮特）的正常工作是檢查小麥和麪粉的質量，現在也兼作試驗室技術員。這種變換使她有機會到更多有關工廠的東西。 　　員工曠工的天數也減少了，Lucy Holdsworth（露西）是質量技工，她現在上班的積極性比以前更高了。她說："你幹多少，就能得到多少。" 　　除了一開始的薪水削減外，一些員工的薪水四年來紋絲未動。據多布森說，凡是長工資，都是由"大家坐下來討論"決定的。 　　1994年同，有些高薪員工的工資雖然不再漲了，但他們仍得到一筆一次性獎金。其他低薪員工的工資則按百分比有所增長。 　　多布森相信，員工在業務經理中，已打破了只擔當一個角色的系列障礙。從一個專供參觀都參觀的模型中可以看到，多布森作爲經理位於中間，周圍所有工人與他一起構成一個"更龐大的管理隊伍"。 　　雖然多布森相信，在某種程度上，他的作用正在消失，但別人卻認爲他比凡事躬行的經理更能控制工廠的運作。艾倫說："他使我們更有團隊精神。" 　　帝國麪粉廠運作機制的轉換爲蘭克霍斯公司在英國其他地區的經理提供了啓示。幾乎每個星期，工廠都要接待來訪的其他麪粉廠經理或來自蘭克霍斯公司的上級公司Tomkins（編者譯：湯氏公司）其他分公司的經理。毫無疑問，帝國麪粉廠因小而受益匪淺，但多布森認爲這種模式在更大的企業照樣行之有效。