儘管這些人中的大多數對我們中國人來說還是陌生的，我們也許連他們經營的公司也從未聽說過，但相信很多人會好奇：爲什麼評出的是這些人？他們憑什麼被選中？
那就讓我們去了解這些經過種種磨難而贏得競爭勝利的管理精英們，以他們的實踐經驗豐富我們的管理知識和經營閱歷。
經驗一
選好接班人
激流中勇退
當美國一些知名公司因接班人計劃的失敗而動盪不安時，美國運通公司卻順利完成了從一個CEO到另一個CEO的更替。
現年62歲的原CEO哈維·戈盧布是1993年當上運通公司CEO的。由於那次交接不順利，具有剛強性格的戈盧布在徹底重組公司的過程中，做出了一個精明之舉，他開始啓用市場營銷專家肯尼思·謝諾。謝諾1981年進入運通公司，併爲重塑公司品牌形象做出了重大貢獻。
戈盧布說：“這次CEO更替比較順利的原因之一是，謝諾和我有共事的經歷，這種共事以相互信任和尊重彼此的業務空間爲基礎。”他將在今年4月舉行的年會上，將職位交給49歲的謝諾。幸運的謝諾接手的是一個處於極佳狀態的公司。美國運通公司2000年前9個月淨利潤爲21億美元，收入爲164億美元，全年的業績比1999年的歷史最好業績還要高15％左右。
入選原因：對一名企業的CEO而言，沒有比培養接班人更重要的工作，這已經成爲管理實踐中的一條真理。戈盧布激流勇退，給公司未來的繼續發展鋪平了道路，贏得了人們的尊重。
經驗二
抓住好時機
大膽去擴張
62歲的李·雷蒙德領導的埃克森美孚公司2000年財運亨通，第二季度的收益達41.5億美元，創全美公司最高的季度利潤記錄。第三季度的收益攀升至42.9億美元，不但再次重新載入記錄，而且使公司當年截止到三季度末的利潤增至117.9億美元，超過了其他公司全年的收益。
此外，雷蒙德還在1999年大膽向外擴張，以創記錄的850億美元天價收購了美孚公司，由此每年節約成本46億美元。手中握着美孚這張王牌，雷蒙德雄心勃勃，計劃大幅提高埃克森公司石油和天然氣的產量。如果該公司能成功地實現每年3％的增長率，並將這一勢頭保持到2005年，那麼，雷蒙德想不成爲焦點人物都辦不到。
入選原因：儘管雷蒙德的成功很大一部分應歸於石油和天然氣價格的飆升，但他的功勞在於，他靠的不是魔法，而是審時度勢，比其他石油業的巨頭們更好地抓住了有利時機並從中賺了一筆。
經驗三
打破舊傳統
削減老崗位
被業界人士稱爲“破冰船”的卡羅斯·高森是一位解決難題的老手。這位現年46歲的巴西中年男子出生在巴西，曾效力於處在扭虧時期的法國雷諾汽車公司和米其林美國分公司。1999年加盟日產汽車公司，肩負起重振日產汽車雄風的使命。那時他立下誓言：如果公司到2001年3月還不盈利，他就辭職。
高森無疑是打破舊傳統的鬥士，他大量削減公司的老崗位，關閉了日產公司國內5家工廠中最早建立的一家，拍賣了日產珍愛的家當。透過降低成本，使日產公司的債務從130億美元減少到100億美元。公司的股票價格2000年提升了38％，每股約達11美元。
入選原因：也許是外來的和尚好唸經，高森大刀闊斧對日產汽車公司實行改革，一舉扭轉了該公司持續7年的虧損局面，在本年3月31日結束的財政年度，公司利潤可望達到23億美元。
經驗四
捕捉好機會
理智避風險
72歲的李嘉誠是亞洲少有的'業界巨頭之一。他談吐輕緩，舉止溫和，率領的是一家融合了東西方文化的傳統企業集團。這位在50年代從賣塑料花起家的東方人雖然餐桌上擺放的是英國銀器，但選單上列出的則是中餐。他所擁有的聯合大企業和記黃埔公司是世界上最大的獨立港口經營商，其設備和機構遍及從中國到巴拿馬乃至英國在內的各個地方。在過去的25年裏，他的公司給股東的年均回報率達27.3％。