管理畢業論文-選準你的推銷對象

　新的地區總裁George面臨着。他剛剛得到提升，擔任公司一個較小地區的總裁，這是好消息，而壞消息是他剛接手的地區——在利潤率、收入增長和顧客抱怨度等多方面——長期在所有八個地區中名列倒數第一。　　在接手後的最初幾周，George了該地區的業績，並按照優先級別對存在的問題進行了排序。他決定集中精力解決最需要立即解決的問題：改進客戶服務水平。比起其它地區，他所在地區的顧客流失率要高得多。儘管銷售人員在增加新顧客方面做了相當多的工作，但其中許多顧客在第一年就離開了。他讓財務主管進行了統計，結果發現，如果他能將顧客流失率降低到其它地區的平均水平，那麼該地區每季度的收入就可以增加大約200萬美元。　　他同時讓營銷人員調查顧客流失率如此高的原因。當銷售人員向他報告說，據顧客反映，他們轉投其它公司服務的最主要原因是每月賬單遲遲不出來，而且當他們打公司的求助電話尋求幫助時，感到非常失望。對此，他一點也不覺得驚奇。　　然後，他找到顧客服務主管，想找出在處理顧客請求時，長時間拖延的原因。該主管告訴他，她已經意識到這個問題，並且已經在上兩次公司制訂財政預算時請求增加20%的人手，但都遭到拒絕。George承諾，如果這種手段可以解決問題的話，可以增加人手。但他知道要得到總部的同意非常不容易，因此他想確信這種是唯一的選擇。　　這個故事對於我們瞭解銷售決策過程有什麼啓示呢？兩件事：一是它表明向公司推銷可能涉及到許多人，並且由於每個人的職位不同，他們解決問題的方式也不同；二是它爲我們利用解決商業問題的方法去接觸決策過程中不同的權力級別提供了線索。　　決策參與者的權力級別　　公司採購，尤其是需要大額投資時，通常是一個共同的決策，牽涉到不同級別、不同部門的許多人。涉及人員的數量、職位、在決策中的重要性以及對決策的都將因爲具體決策而不同。由於決策過程需要由一羣特別的人解決特定的問題，所以它不僅反映內形式上的權力等級和影響力，而且反映非正式的權力等級和影響力。因此，在決策中，級別較低的人可能比他們的頂頭上司擁有更多的權力。　　儘管決策的參與者可能有無數種組合，但大多數決策涉及到以下人員：　　主要決策者在決策中，通常有一個人，或者因爲得到授權，或是因爲職位、技術專長或者個人魅力，擁有最大的影響力。這個人在你的銷售過程中至關重要，你的絕大部分銷售策略都必須以他爲中心，爭取他的影響力。在上例中，George是主要決策者，一方面是因爲他所處的職位，另一方面因爲他對推動該項目完成有強烈的興趣。　　然而，不要因此認爲職位最高的人就是主要決策者。高層經理可能將決策的任務分派給其他人，因爲他們既沒有時間、也沒有專門技術去評估各種推銷方案，以及會見供應商。　　職位較高的經理做許多重要的和涉及鉅額資金的決定，這是他們的工作。影響深遠的鉅額投資只是他們日常重要決定之一，因而一旦他們確信有了足夠的資訊，就會迅速做出決定。此外，由於他們的決定事後一般不會受到其他人質疑，所以你不必與他過多討論細節，比如，一旦投資不能解決問題，如何避免他的麻煩。而在較低層，每個決定相對來說都比較重大，所以買方在作決定前需要從賣方獲得更多的資訊。　　因此你必須與公司的其它級別的管理層關係，並向他們推銷，否則你可能會在銷售戰中失敗。　　批准者 批准者在採購是否透過方面有最後的發言權。視具體情況不同，批准者在採購過程中可能有很少發言權，也可能有很大發言權。　　推薦者顯然，另外還有許多人會影響到最後的決定。無論是出於個人興趣、或是因爲有技術或財務專長，他們會對主要決策者提出建議，或以其它方式影響決定。例如營銷副總裁對經營業績中較低的顧客流失率和較高的市場份額感興趣，而顧客服務主管則關心減少顧客打入電話的等待時間，以及培訓之類的人事問題。　　問題負責人 問題解決者不一定有解決問題的任務。但是，如果問題解決，他將是最大的受益者，反之，若不能解決，他失去的將是最多的。在上例中，誰對問題負責呢？問題負責人究竟是企業內一個人或是幾個人，這取決於問題是如何定義的。
　　確定處理的三方面　　一般而言，商業問題有三個方面：財務、經營和技術。對於這三個方面，試着回答下列三個問題：爲什麼要做？做什麼？以及如何做？　　爲什麼要做？如果問題解決了，預計會出現什麼樣的財務結果？　　必須做什麼？要想達到這樣的財務結果，必須對經營或流程做什麼改變？　　如何做？對於能夠實現業績的解決方案，如何在負面和風險最小的情況下，儘快而又最有效地實施？　　由於商業問題有三個方面，相應地，銷售機會也就存在於這三種不同類型的問題負責人之中：財務、經營和技術。財務方面的問題負責人對淨收益結果負責，經營負責人希望看到業務流程得到可觀的'改進，而技術負責人面臨的任務是使新的解決方案迅速而又正確地得以實施。　　在同等情況下，處理問題的財務方面具有重大意義，因爲上講，財務盈利是任何商業決策的終極目的。但從戰略上看，最可能贏得生意的是發揮你的長處或者攻擊競爭者的弱點。如果你可以令人信服地論述你的解決方案的財務細節，並表明你的解決方案可以直接解決財務問題，那麼就要想盡一切辦法圍繞財務負責人制定你的推銷方法。如果你的強項是技術方面，則你應該主攻技術問題，並與技術方面的負責人建立聯繫。當然，在尋找問題負責人時，你撒網的範圍應儘可能廣。在顧客公司裏，你有多少朋友都不算過分，尤其是因爲你的競爭對手也在嘗試同樣的事情。　　運用三步驟銷售策略　　在某些情況下，你可能已經與職位較低的管理者建立起了關係，或者已經有人聯繫你，邀請你參與競標。這時，可能有多種有效的銷售策略，但下列三步基層推銷法是值得你考慮的：搶佔先機、排除障礙和全面出擊。　　首先從接觸適當級別的人員入手。這不僅幫助你維持現有的生意，而且你也有黃金時機去“培訓”你的新客戶，告訴他們應該如何購買。　　通常，你詢問生意和財務問題的時候，將向你首先聯繫的人表達出，前景比他或她想象的困難，必須讓其他人蔘與評估；做出保證，在以後的生意中將把他或她包括在內。必須讓你的第一個聯繫的人相信，與其他人的接觸不會對他或她個人造成威脅，而是爲了幫助你設計出最佳的解決方案。　　如果你在技術層面沒有取得什麼進展，就應該介紹財務和經營專家與問題負責人見面。　　上述事例同時給我們另一個啓迪：在顧客內部有一個支援者，在你不在場的時候，爲你說話，會有很大幫助。在此例中，機會似乎相當清楚，但在實際生活中，銷售人員可能很難發現問題、內部權力鬥爭以及不同決策者的需要。收集資訊最簡捷、最確定的方法是在該公司內有一個擁護者，你的成功與他的既得利益密切相關，而且他在公司內的職位要足夠高，在關鍵時刻能夠發揮作用。　　一般來說，人們不會因爲喜歡你就成爲你的支援者。他們與你結盟的原因在於，他們將你看作是解決他們本人或他們公司面臨的業務問題的一條途徑。通常，發掘擁護者的最好辦法是找到公司內問題的主要負責人，然後向他證明你具備解決問題的能力。　　在你忙於尋找擁護者時，千萬不要忘記防守。記住，你的競爭對手可能也有支援者或者潛在的支援者。要時常想到，如果你的解決方案成功，該公司內誰會損失最大。