不多花錢增加銷售

如果公司的大人物不願意在銷售上投入新資源，既不願增加預算，也不願多聘業務員或者添置新設備，在困境裏掙扎的銷售經理出路何在？　　聰明的經理靠挖掘現有資源取得更多成果。既然推銷員是最寶貴的資源，他們就想方設法充分利用銷售人員的時間和技巧：爲他們提供更"肥"的客源線索；把零星生意讓給零售商；爲顧客組織推銷報告會，用一個下午時間就取得三十次業務拜訪才能取得的成績。　　下面介紹四家公司挖掘銷售潛力的策略：　　雷諾士菸草公司　　 ：顧客的需求轉向低價香菸。根據零售商的要求，銷售人員花在服務和推銷這些低價牌子的香菸上的時間越來越多，而這種香菸給公司帶來的利潤卻較少。　　解決辦法 ：由批發商和分銷商分別負責銷售和推廣打連鎖店商標專營香菸（private - label brands）。　　公司原想讓營業代表推銷高價的產品，但零售商卻想要低價牌子。雷諾士菸草公司（R. J. Reynolds Tobacco譯名）貿易營銷副總裁亨德里克斯（Sam Hendricks）說："業務代表不象十年前那樣有效地推廣駱駝牌香菸，他們不得不分出時間推銷低檔牌子。"　　有個辦法公司以前不願採用：有選擇地爲某些零售商或批發商生產打他們牌子的專營香菸，供其獨家營銷。反對的理由是：雷諾士已經有幾種價格比最高檔香菸低50％的低價牌子香菸，專營品牌可能會和那些低價產品自相殘殺。　　不過，許多大零售商和分銷商都吵着要用他們自己的牌子。1992年2月，一個擁有148家批發商的聯合會聯合營銷集團（Peer Marketing譯名），要求雷諾士爲其成員生產兩種打自己牌子的產品，看來時機成熟了。　　亨德里克斯說："專營品牌正在香菸生意中走紅，很有市場。如果我們不改變決定，批發商就會涌向別的菸草公司，因爲其它廠家生產專營品牌香菸已經好幾年了。我們決定參加這一角逐。"　　雷諾士起誓要爲這場角逐訂立遊戲規則。雷諾士的使命就是要在香菸行業的每個門類都獨佔鰲頭。所以，有心達成專營品牌協議的經紀人就面臨着幾個障礙：他們能保證這些牌子能給雷諾士帶來利潤嗎？他們有沒有爲這些牌子制訂營銷策略？最重要的是，他們是否正在營銷其它廠生產的專營香菸？　　1992年3月，生意談成了，雷諾士同意提供特製香菸及包裝，還有商店展示材料及保促銷資金。　　剩下的事就看聯合營銷集團的分銷商了。例如，假設雷諾士爲每箱香菸提供一美元促銷金，分銷商可以任意支配這筆錢。他們可以給零售商每箱五十美分促銷金，也可以讓自己的推銷員每向主要零售商賣出一箱，就提取十美分佣金。"我們可以告訴他們其他分銷商的成功做法，但不會爲他們制定政策，"亨德里克斯說， "因爲每個市場都有細微差別。"　　機器人有限公司　　問題：客戶線索完成不力，對業務代理的跟進活動缺乏監控。　　解決辦法 ：把跟進客戶線索的工作承包出去，建立報告制度，並利用上的電話營銷能力如果你問安德魯斯（Chris Andrews），機器人研究有限公司（Robot Research Inc.譯名）以前如何處理客戶線索，他會直截了當地說："一般而言，沒人處理。"　　安德魯斯是營銷服務經理，現在工作遇到麻煩。機器人公司在廣告、展銷一類事情上花很多錢。但是，當潛在客戶的興趣被激起後，公司的員工卻常常由於負擔過重而無暇顧及他們。　　業務代理的跟進工作也雜亂無章。每個代理都經手一大堆產品，有的'甚至是對手的產品，因而窮於應付來自好幾個方向的線索。　　但當他和查詢處理服務公司（Inquiry Handling Service）聯手，並花一年時間建立了一個快速填寫和監控業務線索的系統之後，一切都發生了巨大的變化。　　在新系統中，機器人公司透過調制解調器或信件把線索轉到查詢服務公司，後者負責寄出帶有回函卡的資料。如果有填好的回函卡寄回來的話，查詢服務公司就會給這個潛在客戶打電話，詢問一系列問題，其中包括：您是決策人嗎？你打算買閉路電視設備嗎？你需要我們安排業務代表上門拜訪嗎？如果這三個問題對方的答覆都是肯定的，那麼可以斷定這是個"極有希望且合格"的業務線索。　　安德魯斯說："告訴你吧，這些線索轉到代理手裏，他們高興死了。"查詢服務公司的跟蹤研究表明，其中32％的線索最終買了機器人公司的產品。　　其它改進也到位了。經理們把客戶狀態資訊彙總給安德魯斯，他又把資訊轉給查詢服務公司，查詢服務公司再把逐月更新的資訊報給安德魯斯。這樣，機器人公司總部、銷售經理及代理公司之間的距離大大縮短了。安德魯斯又搞了一個題爲"您買了嗎？"的電話調查，從而準確地掌握了市場營銷計劃的成效。　　這一系列改革花了多少錢？每年二萬八千美元而已。其中還包括了對付查詢服務公司的服務費。對安德魯斯來說，建立這個系統只需額外多花一點時間。　　成效如何呢？1992年，對市場營銷每投入一美元就有4.75美元的回報。機器人公司使50％"極有希望且合格"的客戶買了自己的產品，比上一年增加一倍。　　明鏡有線電視公司　　問題：業務員流失率超30％，業務員發掘客戶的工作做得不夠；銷售額太低。　　解決辦法：進行兩次全面的銷售力量審覈。　　對銷售力量進行徹底審覈是很嚇人的舉動。那麼，爲什麼不一點一點來呢？比如先從分配製度或拜訪報告表入手。爲什麼不把工作分解爲可操作的小塊呢？　　因爲有時光這樣做還不夠，這是明鏡有線電視公司（Times Mirror Cable Television Inc.譯名）多維媒體服務部副總裁佩蒂特（Connie Pettit）的看法。業務員的流動率過高引起了她的警覺，所以指派了一個任務小組調查部門內的整個銷售過程。結果發現，業務員發掘客戶的工作做得不夠。　　於是就規定每天至少要做多少次陌生拜訪，情況略有改善。還聘了一些業務助理，並且添置了新的生產設備，這些措施也有所幫助。但佩蒂特仍覺得銷售人員的表現沒有達到標準。　　因此，她聘請了加州IDK集團（IDK Group譯名）的總裁卡吉爾（Gil Cargill）。在對銷售力量做了調查並視察了現場後，卡吉爾發現了十幾個存在的地方。據此，佩蒂特把需要關注的問題集中在三個方面：發掘客戶工作；讓經理對業務員的業績負責；強化銷售演示。　　以前培訓項目的重點集中在成交和克服顧客的購買異議上，現在她把培訓重點放在挖掘客戶和找準顧客需求上。　　銷售演示也做了相應調整。佩蒂特說："以前我們僅僅是推銷我們想賣的東西。你要是開，找婦女填滿婦產科牀位，那麼做倒無所謂。"所以，她正在準備一個銷售演示模式，旨在幫助業務員抓準合適時機提出試探性問題，以及學會爲顧客制訂市場營銷計劃。　　強化銷售經理的責任是第三項需要關注的問題。糾正業務員的缺點時，經理的典型做法是讓他們看錄象帶，而不是做角色扮演或幫他們拜訪顧客的過程，看哪些出了毛病。佩蒂特說："我們要經理不僅負責任，而且能成爲導師兼領導。我們要讓他們拿出策略來。"　　爲確保這一切得到實施，首先，她把IDK集團的報告分發給區域經理，讓他們決定如何在自己的業務地區具體實施。另外，由於有了新的自動化系統，他們能夠更密切地監督業務代表的工作和客戶的狀態。　　這招靈嗎？的收穫給予了肯定的回答：業務員流動率下降了，銷售額卻上升了34％。　　製造系統公司　　問題：銷售力量不足，產品複雜，上層客戶難以滲透。　　解決辦法：銷售報告會。　　這可以說是銷售領域的最大挑戰：產品是以《財富》雜誌1000強爲對象的昂貴軟件，要向那些根本沒有耐心談幾個月才成交的職員進行推銷；還有，您的公司是一定新公司，成立不到五年，實在是默默無聞。　　機會將要涌現？還是因此而一敗塗地？克羅斯（Jan Cross）對此持樂觀看法。她是製造系統公司（Make System Inc.譯名）的營銷經理，她的任務之一是爲業務代表減去一些繁重的工作。　　這可不容易，因爲出售一套該公司的軟件通常包括七個步驟，每個步驟都要求業務代表至少打一次電話或親自拜訪一趟。克羅斯說，如果一個業務代表一天能做兩次銷售演示或示範，就很幸運了。他們還要與以前的客戶保持聯繫。克羅斯說："整個銷售週期需要半年左右時間，其中沒多少活動餘地。"　　那麼，簡單易行的辦法在哪裏，當然是銷售報告會。　　"這不是那種強橫硬賣的報告會，"克羅斯說，"我們需要讓顧客和潛在客戶知道我們是誰，我們的產品是什麼，以及顧客是誰。"　　每次報告會前大約一個月，克羅斯就從各種名冊中挑選150到200個有希望做成生意的顧客。在邀請信寄出十天後，一個專做電話營銷的公司再打電話給顧客，以證實他們收到了邀請，併爲製造系統公司再做一次快速廣告。　　通常，有三十到四十人蔘加這類三小時的報告會。報告會先放一個小時的演示幻燈牌，通常由製造系統公司總裁介紹公司的、產品範圍、顧客的主要來源以及未來的產品。中間簡短休息之後，與會者吃自助餐。然後看資產管理軟件演示。　　最後搞一個抽獎節目，獎品爲一臺產量很小的珍藏版相機。目的有兩個：一是爲確保與會者都不中途退場；二是爲了讓他們填寫對報告會的意見及有關將來軟件購買計劃的調查表。在48小時之內，公司會向與會者發生感謝信，並將與會者名冊寄送地區經理。　　報告會的成果令人振奮。如參加紐約一次報告會的32人中有九人要求公司派人到他們的辦公室做產品示範；華盛頓的一次報告會的十八名與會者中有二人簽了合同。　　克羅斯說："報告會縮短了銷售週期。我們的產品不是用在個人電腦上的，所以不能把軟盤寄給客戶看。但如果不看一看我們的產品你是沒法喜歡它的，因此搞大規模展示就很合適。"　　還有其它好處。克羅斯說：“銷售人員能因此更快地接觸到更多客戶。而把公司總裁的人抽出來又是可喜的一舉。對顧客和潛在買主來說，此舉使他們對我們更有真實的感受。”