筆者實習的商業銀行在國內九家股份制商業銀行中排名中上，與四大國有銀行相比算是一家精品型商業銀行。總行一般機構齊全，大致有個人業務部、公司業務部、信貸審查部、營銷部、業務部。支行的組織架構則相對簡單，大體由個人業務部、公司業務部、辦公室三塊構成。我所在的個人業務部，也即Personal Banking Department，行業內叫法爲“個金”，與公司業務部“對公”的簡稱相對。
一、環境發現
開始工作後的當務之急便是熟悉銀行內環境，發現的第一個顯著事實便是銀行的男女員工比例懸殊果然名不虛傳。尤其是總行，櫃檯、辦公室、內部電梯、內部食堂處處鶯歌燕語脂粉香，以個金爲例，20多名員工僅2名爲男性。
發現之二是紙杯上都印有××銀行字樣，成爲企業形象的微型展臺，也成爲企業文化的絕佳載體。
發現之三是銀行大廳禁止照相。聖誕元旦期間，金融街各大銀行都粉飾一新，尤其是流光溢彩的聖誕樹，配上高聳入雲的總行大樓作爲外景，着實令我這初來乍到的實習生擋不住留影紀念的慾望，與大廳保安好一陣死纏爛打方纔得償所願。頗爲高大的保安實際跟我差不多年紀，軟磨硬纏之後也就開聊起來，他自豪的告訴我，“任何一個人只要一踏進銀行大門，他的一舉一動全部受到360度全方位的監控”。後與人聊起這種似乎有些侵犯人權的監控措施時，大都對銀行此舉持完全肯定態度，認爲只有這樣才能及時防範不軌之徒，而只要自身無甚犯法企圖又何懼全程監控?如是，也難怪銀行大廳的監視攝像頭敢於曝露於陽光之下。
發現之四是內部浪費駭人聽聞。如辦公區的中央空調每日都開得極高，北京的冬天本就乾燥，爲彌補過低的溼度，銀行不得不在每個辦公桌前又配上一個加溼器;如總行每日均收到大量贈刊贈報，或者上級人行要求訂閱的銀行系統內部刊物，但又規定上班時間不得看報，所以每日大量未拆封的報刊雜誌便原封不動進了保潔員手中的黑口袋;如打印複印，經常因爲一個Word小失誤打出一堆廢紙，經常因爲給不習慣電腦操作的各級領導報告工作而讓巨資投入的辦公自動化系統形同虛設。
發現之五是內部矛盾無處不在，內部競爭無處不在。分行之間、支行之間、個金與對公之間、同一部門的業務經理之間四個層次上的內部矛盾和內部競爭隨着實習時間的推移而逐漸明晰，惟其如此，才能將原國有商業銀行這一潭死水激活，也許，這正是中央不遺餘力的推進股份制改造乃至引入外資戰略合作者的一大改革成效吧。不過，具體到人與人之間的關係還是比較融洽的，女同事經常扎堆評論某某服裝新款的優劣，經常兩兩交流某某商場的最新促銷資訊，休息時地理位置較偏的部門經常出現忘食打牌的場面，工作中也經常相互戲稱對方“×總”……對此，領導大都視而不見充耳不聞，採取不鼓勵不限制的'中庸態度來構建以人爲本的“和諧銀行”。
發現之六是老總可能缺乏專業知識但絕不缺乏政治智慧。就說話藝術而言，軟中帶硬、硬中帶軟，既讓人如沐春風又讓人暗自汗出。就處事圓滑而言，茲舉一例，在給我寫實習鑑定時，老總將2006年1月的簽字時間誤寫爲2005年12月，當我提出全部重寫的“不合理要求”時，大筆一揮，2005改成2006倒也不足爲奇，12月改成元月可算是有政治大智慧的人啊。
二、業務發現
發現之一是越是沉甸甸的檔案貸往往越是信用不合格。若是個人房貸，材料厚實多半因爲自身的抵押房產評估價值不滿足銀行按揭要求，只好千方百計找到親朋好友再來一次授權委託，證明手續也就倍增了。
發現之二是個貸壞賬率極低，而銀行壞賬率大都來源於公司大客戶。目前，各大銀行均已實現聯網，個人信用記錄均已備案，個貸經理樂觀的談到，“除非這人以後不想與銀行打交道了，否則，想方設法他也會把錢補上”。偶現的個貸壞賬大都由於私企老闆生意虧損，實在走投無路，否則，一旦銀行把催還通知發至欠款人單位，大都是由於工作繁忙而疏忽了。慚愧的是，最令個貸經理頭疼的卻是大學生助學貸款，一方面迫於人行限額一方面基於社會責任，銀行每年都懷着矛盾心情放出早已做好壞賬準備的助學貸款。反觀對公業務，由於每筆業務數額巨大，一旦出現紕漏便大幅拉昇壞賬率。
發現之三是個人住房貸款蒸蒸日上，從銀行方看，各大銀行紛紛出臺令人眼花繚亂的營銷政策爭搶這一基本穩賺不虧的業務，如銀行推出的房貸送保險。反觀個人汽車貸款，隨着貿易壁壘的逐步破冰和國內各大汽車產商的大肆擴張產能，汽車幾與消費類電子產品相近，一日一價，保值率太低自然導致壞帳率太高，試想，當貸款購買汽車的二手市場交易價格尚不如新車價格時，自然車主失去了還貸動力，於是某些支行都已暗自停辦個人汽車貸款業務。
發現之四是商業銀行業務創新受多種因素制約。首因仍然是政府管制，一項創新業務或創新產品上報後須經上級部門討論、研究、審批、下放，且不說透過率如何，單論市場機機會稍縱即逝，往往銀行拿到一紙批文時已經時移而事異了。次因是自身研發能力不足，無緣與研發部的人聊過
，但我視野所及，銀行內部的業務學習和的外部培訓在員工看來無疑是走過場，人手一套的04年證券從業人員資格考試叢書靜靜佇立書櫥中與桌曆一般，學習型組織建設不過是一句空洞的口號。末因是銀行市場培育不足，引入外資銀行作爲戰略投資者後倒也引進了不少創新產品如結構化證券，但國內市場主體仍然是不具投資常識的投機者，要刺激其投資慾望必先彌補其專業知識空白，而培育市場這項創造性營銷舉措又具有極強的正外部性，導致各銀行無不裹足不前。
發現之五是支行業務的綜合化。曾與一支行的行長和個貸經理座談過一次，得知做個貸的也做公司客戶，做對公的也做個人，不僅業務範圍相互滲透，而且業績考覈也是多元化的。照理說，部門分割、業務分工、考覈細分纔是，未及細究，納悶至今。