越來越多的創業公司看到了C端收費的難度，轉攻保險公司，試圖以幫助保險公司降低風險、節省費用爲出發點，讓保險公司最終掏錢。在轉型路上比較多的有兩類公司，一種是以數據爲出發點，透過分析和模型來評估風險；另一種則是慢病管理，希望從疾病入手，影響治療流程和效果，最終達到控費效果。
這兩類公司面臨的共同問題有兩個。一是操作模式個性化程度較高，意味着操作成本會變高，而適應人羣有限。二是對支付方來說，直接經濟效益並不明確。
那麼，支付方到底願意爲什麼樣的模式服務？美國市場是否有成熟經驗可以借鑑？而在中國這個醫療保險尚未真正開始發展的市場，保險還未出現量的飛躍，怎麼能夠支撐起後續嫁接的服務？目前現階段市場條件下，什麼纔是有可能和保險公司契合的模式？
一、數據分析
對於購買者來說，保險的本質仍然是保障，數據分析和疾病干預更多是保險公司端處於營銷、費用控制目的所進行的項目，是一種服務的輔助手段，在缺乏優質保障和會員基數的情況下，靠數據分析作爲噱頭並不能直接帶來用戶對保障的接受度，進而做大量。
如果數據分析作爲單獨的第三方服務，想要賣給保險公司，則面臨這樣幾個尷尬之處。首先，用戶數據尤其是疾病數據是保險公司的核心資產，透過第三方去分析的安全性低，不是首選方式。其次，數據分析得出的結果，比如高風險人羣以及風險點，必須轉化爲後續的行動，這種行動涉及到結合臨牀治療的服務，比如健康跟蹤和意見，專業的疾病控制計劃，用藥干預等。這些項目的涉及需要極其專業的醫學能力，以及和醫院、醫生結合的通道，尤其是通道並不容易建立。
即便保險公司願意向第三方公開自己會員的疾病數據（事實上這種可能性很小），數據的提示性效應也很難轉化爲直接的行動。因爲這種數據風險模型大多都是將用戶歸類，分爲某些病種，風險高低等，而後期的直接干預仍然有賴於設計專業的疾病管理項目。這是一整套流程設計，比如對心臟病康復者的干預，涉及到和出院的銜接，讓護士透過電話詢問病人，配合遠程跟蹤手段，定期回訪，追蹤用藥並評估風險，和醫院合作提供緊急反應通道等。這需要非常專業的醫療運營團隊去做，而且個性化程度較高，投入並不低，很難單獨支撐一個創業模式產生盈利。
事實上，用戶大都是短視的，他們對購買保險的考慮是保障範圍，能夠爲他們覆蓋多少過去可能需要自費的部分，他們更關心多少處方藥現在被保險計劃包含，而不會去考量疾病干預能爲他們治療糖尿病省多少錢。
案例：
Clover Health定位老年人市場，核心產品是Medicare補充計劃，在Medicare的基礎之上，不設醫院網絡的限制，並在處方藥上增加保障。作爲一家新型保險公司，Clover Health試圖透過數據分析來尋找差異化競爭點。Clover Health的創始團隊有較強的數據分析能力，希望能透過對會員就診中的疾病化驗、治療、用藥等數據進行深入分析，推算出有風險的用戶並更好地做好乾預措施。
Clover Health花了3年時間，將會員數從190人增加到7000人，其業務範圍目前只在新澤西州。這個模式進行業務發展的成本非常高。除了需要地區擴張在運營和銷售上的費用（這一點和其他保險公司類似），進行數據分析加干預的模式也是成本極高的，核心原因就是干預的過程是一個個性化過程。比如對一個心臟病患者，在不同階段的干預需求不一樣，而對於不同種類疾病的用戶，干預等於建立一套新的疾病管理流程，所需成本相當高。此外，數據分析可以透過一套系統和模型來進行，而後續方案的設計則需要人工投入，尤其是專業投入，成本也相當大。
總結來說，對於一家創業公司來說，要用現在的客戶量來支撐這些干預是很難的，更何況健康干預的效果很難直接用數字來衡量，很難將干預的效果關聯到病人康復的程度以及節約醫療費用的金額上去。
二、疾病管理
在不少期待商業保險公司買單的創業項目中，有很大一塊屬於疾病管理範疇，由以慢性病管理爲最熱。背後的邏輯是這樣的，保險公司在有疾病風險的人和慢性病患者身上有很高的支出風險，如果可以幫助保險公司降低這部分費用，保險公司會有動力採購這樣的服務。
事實並不如理想那麼美好。有兩組數字可以側面說明這個問題。
Journal of Medical Internet Research 2015年年初刊登的一項針對新加坡用戶的調研報告顯示，只有兩成的人會願意使用移動醫療產品來控制疾病，而只有一成用戶會積極參與。這項調研選取了新加坡84位剛被診斷爲二型糖尿病的患者，男女對半，調研所提供的App主要是進行卡路里攝入的監測和計步追蹤。這項調研揭示的問題是，那些積極參與的用戶本身參與運動的頻率就較高也比較關注自身健康，而那些相對懶散、健康風險意識薄弱的用戶即使患病後也很難有動力改變自己的生活方式。
另一項數據則是美國一家最近獲得4800萬美元C輪融資的慢病管理公司Omada，目前僅有2萬名用戶。中國的慢病管理軟件經常會宣稱自己擁有數十萬用戶，而事實上成熟的慢病管理運營經驗卻提示，核心用戶數可能並不高。Omada表示近幾年的目標仍然是管理的效果而非用戶數量的猛增。
Omada的案例首先說明一個問題，即依賴醫生資源去做疾病管理仍然是很難的，醫生的精力、時間以及經濟動力都意味着靠醫生去做疾病管理並不現實。Omada的模式是透過專業的體重管理，配合線下線上的教程，包括飲食、運動和心理輔導，主要的服務資源是全職專業教練。
這種方式的好處是有全職的專業人才，可以保證服務質量和頻率，但無法避免的一個問題就是，病人和保險公司對由非醫生資源建立起來的這一套疾病管理，要認可其效果是很有一定難度的。
首先，要證明其有用本身就不容易，而且保險公司往往更注重於短期內看到的直接效應，無法量化和看到效果的項目本身在他們的購買清單上就處於後面的位置。
其次，是否有人會使用這些項目也是保險公司考慮是否買單的要素之一。雖然說創業公司可以說，只要保險公司買了單，自然會員就得到了這些服務，如果是免費的，爲什麼不用？而事實上，用戶在醫療服務上也是要花時間的，而他們的迫切性決定了他們首先會花時間在什麼樣的服務上。對於慢性病患者來說，最多的時間用在了醫生端，然後是獲得檢查和產品這個鏈條上，最後纔可能是非醫療資源提供的服務。而正如第一組數據揭示的，只有對自身健康最有積極性的人才會主動參與疾病管理項目，而如果本身沒有動力，要改變這種狀況仍然是很難的（哪怕是免費）。因此，作爲迫切性最末端的服務，依靠專職人員的疾病管理仍然是一個細分領域，對於保險公司來說，遠未及從醫療服務端下手控費那麼直接。
最後，疾病管理仍然是一個需要個性化的服務，普適性不強，很難用互聯網的流量思維快速做大。而保險公司的非迫切性支付意願，以及個人端支付的困境，很難支撐起純粹的疾病管理公司。
因此，保險公司雖然幾乎都在推行各種疾病管理項目，部分自己做部分透過外部服務或合作，但初衷和很多創業公司的目標並不吻合。相比純粹的控制費用——也就是直接降低多少費用，保險公司的出發點更多是增加和用戶接觸的節點，透過教育潛移默化地影響用戶行爲，透過這種行爲的改變去改善治療的效果。因此，這些項目有更多的營銷和用戶培育意義，這類項目對控費的直接影響遠不及整個服務架構的改變來得直接有效。因此要想用這樣的動力和邏輯去支撐起一個單獨的產業也是非常困難的。
三、直接控費
美國保險公司從過去幾年在投資數字醫療和服務領域中得出這樣的經驗，必須選擇最直接有效的辦法去節約成本，而且要注重短期內體現效果。這背後的原因是，用戶經常換保險公司，美國僱主經常一到兩年就換一個保險服務商，而數字醫療工具很難在一兩年內體現出對成本控制的效果。簡單來說，如果堅持每天跑步能讓一個人10年後患心臟病的概率降低30%，那是10年後的事情，而且那30%也是不確定的，或者說難以量化的，無法對保險公司短期內的成本造成影響。
保險公司變得越來越實際，對健康者和亞健康者的管理在短期內看不到任何效果，而且健康者的醫療支出本來就很低。如果要直接影響醫療開支，有兩個方向。一是尋找價格更低更經濟的服務代替商，遠程醫療和快速診所就是很好的選擇，因爲他們便宜而方便。還有一個方向是針對已經得病的特別是已經住院的人，他們佔用的醫療成本很大，如果從這部分人下手，控制成本的效果可以較快體現出來。
即便在保險已經發展很成熟的美國市場，要讓保險公司（商業支付方）爽快地爲服務買單，必須建立在可以獲得直接經濟效益的基礎上。雖然大部分保險公司都在透過數字化手段做數據分析、疾病管理，但這些努力更多是在後臺上，增加一種提升服務，爲自己更好理解客戶風險的手段，作爲公司內部在風控上的投入，無法被直接轉化爲財務金額。
因此，雖然這些商業公司會在這些領域作投入，也可能採購一些第三方服務，但這裏有兩層限制。第一是最專業的服務和數據仍然會留在保險公司自己手裏，比如最核心的用戶數據分析和風險評估，以及根據疾病進行的干預項目。第二，包給第三方的服務量上有一定侷限，很難快速支撐起一個行業，對於創業公司來說，這樣的局部外包根本無法支撐起目前數字醫療領域快速的投入，面對那麼多想要賣給保險公司服務或產品的創業公司來說，絕大部分最後不會成功。
那麼，保險公司會毫不猶豫爲什麼服務或產品買單？簡單概括來說，就是最直接，最有效能夠節約費用的辦法。
一個最直接的例子就是遠程醫療，因爲費用比線下診所低很多，這是直接看得到的成本節約辦法。第一，對於看小病的人，遠程醫療提供了一個方便而低價的方式，讓一些原本約不到醫生的人可以很方便地解決問題，或者不會忽略健康問題最終導致去急診室看病，造成高額醫療支出。第二，醫院之間的遠程醫療和交流減少了以往需要轉院或者長途運送病人的成本，也避免了錯過最佳治療時間而導致更大的醫療支出。第三，針對慢性病人和術後康復病人，增加了醫患溝通，對病人的康復效果有很大影響。
另一個例子則是快速診所。幾年前醫療保險公司Humana以8億美元收購了當時全美排名前五的連鎖快速診所Concentra，另一家醫療保險公司WellPoint則和LLR Parnters一起投資了芝加哥的連鎖快速診所Physicians Immediate Care。
快速診所成本低，布點嫁接在超市或藥房，看病容易，對外傷、過敏等緊急處理的成本遠低於急診室，同時又是很好的健康防禦點，可以提供疫苗、健康教育、快速體檢等服務，是一種低成本的預防醫療加基礎醫療方式。因此受到保險公司看好，願意大手筆投資，而且越來越多保險公司把這種快速服務納入自己報銷之內，其背後節省成本的效果是很直接的。
還有一個直接考慮就是如何避免讓生病的人重複入院或者再次犯病去急診室，因爲美國的急診室費用非常貴，保險公司會千方百計降低急診室使用概率，這是節約支出很好的辦法。因此，保險公司對於術後病人進行追蹤和回訪，透過指派護士和專業人員進行問訊、健康指導以及提醒用藥或隨訪等手段，都是爲了更好地追蹤到病人的狀態，降低突發狀況的可能性。
這個舉動在醫院同樣有動力去做。因爲奧巴馬的醫改之後，將再入院率等作爲衡量醫院的標準，將影響到醫院獲得的支付金額和比例，因此醫院有動力設計相關項目追蹤病人，更好地關注他們。比如梅奧診所就是這樣做的，術後設計了一整套移動和線下手段保證病人不“消失”，這些項目非常專業，需要專業人士配合醫生去進行。
雖然說這種項目對於保險公司來說，可能經濟利益不如遠程醫療和快速診療來得直接，但這項服務是非常專業，而且針對不同病人和疾病有差異化，需要和醫院、保險公司緊密結合，人羣相比健康者也要少很多，但是更有針對性。
這背後的邏輯是，相比健康人或者有風險人羣，住院手術病人佔用了大部分的醫療支出，如果能幫助他們更快恢復健康，防止他們再次生病住院，對保險公司的成本控制影響會很大。這比投資用於健康者的數字醫療產品要立竿見影得多。
四、中國市場展望
在中國市場，隨着越來越多數字醫療創業項目聲稱其收入模式來自於保險公司付費，我們必須要問的問題也接踵而來：中國的商業支付方到底處於什麼樣的階段？能不能爲這些項目付費？
從中國健康險的結構來看，中國還遠未形成一個真正以醫療保障爲核心的商業健康保險體系。2015年，中國健康險總保費突破了2400億元，2016年應該會突破4000億。其中接近一半以上是定額賠付產品（以重疾險爲主），這類產品雖然也被歸爲健康險，但嚴格來講，並不是提供真正醫療保障的產品。因爲這類產品的本質是針對某類風險提供一筆頭的資金保障，而沒有任何干預到疾病管理和治療的行動。因此，市場上將近一半的這類產品並沒有動力去透過服務降低所謂的醫療開支，因爲定額賠付意味着用戶治病醫療開支與保險公司並沒有關係，那麼用服務和工具來降低疾病支出的做法也就沒辦法嫁接在這類產品上。
在剩下的一小半中，絕大部分是企業企補產品。這類產品在醫保範圍內或很有限地醫保範圍之上提供部分醫療保障。很少有用戶能夠從這類產品中得到真正的`健康保障體驗，也就是說，用戶既沒有獲得突破目前醫療困境的服務，也沒有得到足夠的醫療保障去防範患病所帶來的財務風險。由於市場價格戰嚴重，產品極度雷同，提供這類產品的保險公司仍處在盈利和虧損的掙扎線上，而且因爲本身保障程度很低，也沒有特別強烈的動力去採購服務來爲用戶管理疾病進行服務。這類產品只是中國目前健康險市場無序競爭的一個過渡產品，不能真正稱爲醫療保障。
剩下不到2%纔是真正可能提供醫療保障的保險產品，但仍處於很早的發展階段，未成氣候。事實上，因爲中國市場缺乏對商業健康險有力度的稅收優惠（尤其是企業端），真正能夠提供醫療保障和服務的產品還非常少，侷限於一些高端跨國保障產品，或者本地的高端保險，市場很窄。按照健康險年平均一萬以上的保費來計算，60-80億保費所覆蓋的用戶不會超過60萬，其中又有一半左右的外籍人士，這導致真正本地的用戶不超過30萬，這是一個極爲窄衆的市場。
因此，雖然健康險市場看似很大，但在這樣一個市場格局下，真正有動力去透過採購服務和工具來降低醫療開支的產品，也就是賠付醫療支出的產品，其實少之又少，還遠未成氣候。
要依附在這樣一個還遠未起飛的市場上，讓這些保險公司來採購初創企業所謂疾病管理、控費的產品（先不討論其有效性）很難奏效，僅憑這個市場本身會員數量太小，又有很大瓶頸這一點，就很難支撐起後面的創業模式。這些真正有控費需求的保險提供商本身還太小，他們的核心目標是擴張，增加會員數量，分攤風險池，吸引更多的人購買保險保障，然後在這個擴張的基礎上，管理好會員的健康，降低疾病開銷。
因此，現階段的保險公司還沒有成熟到可以透過服務和工具來影響服務方的程度，因爲缺乏量的優勢，加上體制的侷限，價格和服務談判幾乎是不可能的，缺乏對服務方的影響力，就很難去嫁接控費的手段。而如果僅僅從客戶端下手去控制費用，效果往往比較差，而且用戶的積極性和參與度都很成問題。在這種大背景下，依靠保險公司做支付方是非常困難的。
既然依靠保險公司支付的模式在短期內無法走通，大部分公司就開始轉換思路，希望聯手支付方來開發產品，透過支付方來解決付費的問題。但這種思路最大的問題是把保險看成一種可消費的產品，而非風險保障，這從根本上違背了健康險的本質。要了解這種反向操作思路的挑戰，首先必須理解中國健康險市場何以無法發展起來以及爲什麼商業健康險長期以來被認爲是消費品而非風險保障。
由於中國實現全民醫保，而醫保制度是在最近三十年才建立起來的，由於之前三十年工作的人羣沒有繳納醫保基金，政府只能將現在的工作人羣繳納的醫保費用去填補之前的缺口，雖然國企股權劃撥社保已經實施，但並沒有將社保帳戶做實，這導致整個醫保帳戶依舊是寅吃卯糧。隨着中國人口紅利的逐漸消失，醫保費用也開始捉襟見肘，這進一步加劇了地方政府對工作人羣的徵收力度。在這樣的市場狀況下，企業已經爲員工繳納了足額的醫保基金，沒有動力再爲員工購買商業健康險。
因此，在過去的20年，真正購買商業健康險的主要是外籍在華人員和中國企業的中高層管理人員。企業購買健康險的主要動力是提供員工福利，以此作爲有競爭力薪酬的一部分。而個人購買商業健康險的動機則更多的是出於消費的考慮，而非保障。舉例來說，某保險公司曾推出一款高端保險，年保費是2萬多，這款保險具有很好的風險保障，但也將去某高端私立醫院分娩作爲保障之一。由於這款保險保費較高，個人購買這款保險更多的是出於消費考慮，就是衝着去醫院生孩子而去。但這一高端醫院的順產費用將近6萬，剖腹產則高達10萬。這款產品推出後，該保險產品即面臨鉅虧，在運營幾年後終於將此款產品停售。
上述的例子表明，如果一款保險產品在設計的時候沒有把消費型因素撇去，會面臨很高的風險。如果一些公司透過與保險合作的意圖本身就以消費爲導向，那這樣的產品即使能在短期內賣的很好，也將面臨鉅額的虧損，終將搬起石頭砸了自己的腳。比如，無論是在慢病還是在門診領域，如果保險的銷售渠道是醫院或移動醫療公司，這樣的保險產品本身就將面臨高頻度的理賠和很大的虧損。
很多人或許無法理解爲什麼會有保險公司去做這樣的產品並去賣給有病的人羣，這與健康險市場的高度不成熟是相關的。在團險市場面臨增長乏力的困境下，一些健康險公司不惜開拓個險市場以虧損來跑量，希望藉此做大營收來搶佔市場。但姑且不論可能帶來的巨大虧損，單就中國市場的個人健康險認知和實際市場需求來看，這一市場遠未到真正能夠起量的時刻。