因爲有內部招聘制度，員工升遷的可能性增加，大大刺激了員工的競爭意識，同級的員工會因爲爲數不多的升遷機會而努力表現。以下是本站小編蒐集整理的完善企業內部招聘的4項建議，和大家一起分享。
內部招聘的優勢突出
1. 內部招聘在組織層面的優勢。
第一，有利於節約成本。這個成本不只是直接的經濟成本，還有時間成本所產生的經濟效益。當確定要進行外部招聘時，企業需要拿出一大筆資金支付巨大的廣告費、面試費以及試用費等等，還可能被要求承諾解決解決配偶工作、住房、子女入學等問題。而內部招聘則無須太多的招聘費用。往往只需要公佈一個啓示即可。2003年，全球500強的惠而浦(WHIRLPOOL)公司，招聘了三百多名員工，其中一半多爲老員工。據公司財務覈算，內部招聘僅僅在招聘這一個環節，就爲公司節省了大約100萬美元。此外，在等待新員工與組織的磨合期間，工作產出量不僅很小，甚至會因爲與新同事無法合作而產生副效應內部招聘則是大大的縮短了磨合時間，幾乎一換崗就能開始製造效益。根據匹茲堡(Pittsburgh)的麥爾龍金融公司(Mellon Financial Corp.)在2003年的研究，要達到同樣的生產力，從公司外部僱傭員工要比從公司內部選人多花去一倍的時間。
第二，有利於留住人才。一方面，優秀的人才總是被人虎視眈眈，隨時都有被挖走的可能性。衆多的獵頭公司時時刻刻都在關注他們的動向。他們的離開，不僅僅是把能力和經驗帶到了別的地方，使公司損失了一名優秀的人才，更是爲競爭對手增加了一個重要的砝碼。其損失應該以雙倍計算。設想員工進入組織以後，從最基層的崗位做起，透過有效的內部招聘，一步步走到企業的中高層，員工對組織的忠誠度將會大幅度提高。根據Recruitsoft在2003年對70家全球性大公司的調查，有正規內部流動政策的公司的平均流失率爲11%。另一方面，當跳槽的概念深入人心後，更換工作是最平常不過的事情。而日漸成熟的人才市場，幫助人們縮短找到工作的時間，完善的社會配套體制，提供一定時間內的失業補助，人們也不再擔心短時間的空閒期影響生活質量。但由於“跳槽”肯定存在一定的機會成本，如果內部招聘制度可以幫助員工在內部實現自己的目標，人才外流的可能性就會減少。
2. 內部招聘在人力資源管理方面的優勢。
第一，有利於強化競爭。因爲有內部招聘制度，員工升遷的可能性增加，大大刺激了員工的競爭意識，同級的員工會因爲爲數不多的升遷機會而努力表現。同時，內部升遷往往具有帶動效應，也就是說一個人的升遷，可能會有多個人的職位變動，造成多個人的升遷機會。這種競爭效應所帶來的效果，非外部招聘所能比。
第二，有利於雙重激勵。激勵是對員工需求的滿足。員工的需求多種多樣，因此激勵的途徑也是多種多樣的。一般來說，激勵可以分爲精神和物質兩方面。因人而異，不同側重點的激勵帶來不同的效果。但最好的激勵方式應該是二者兼備。內部招聘，不僅僅是一種招聘方式。更是一種激勵方式。不僅帶給員工物質生活上的改善，更能帶給員工事業更上一層樓的心理滿足感和成就感。爲每位員工提供不斷認識自我、不斷展示自我、不斷完善自我、不斷挑戰自我的和不斷實現自我的機會和條件。而且，內部晉升還有一個優勢是，晉升需要長期業績評價，所提供的激勵也是長期的，進而鼓勵職工的長期行爲;而貨幣獎勵往往根據短期業績評價做出，所提供的激勵是短期的。這樣兼顧多方面的激勵方式，不失爲最有效的激勵方式之一。
3. 內部招聘對員工個人的促進作用。
第一，特殊的人力資本投資獲得更大收益。人力資本分爲一般的人力資本和企業特殊的人力資本。前者指勞動者所擁有的知識和技能在任何企業都能發揮作用，比如掌握一般的操作準則或者銷售技能。後者是指只對某一特定企業有價值的人力資本，比如會操作本企業特有的機器，熟悉本企業特有的生產、銷售渠道，以及顧客偏好等等。這些特殊的人力資本，一旦離開特定企業後，就失去了相應的價值。因此，從一定程度來說，員工是願意留在本企業的。內部招聘，不僅能保證這些特殊人力資本能獲得相應的報酬，並能透過有效的調配和晉升通道提高它的價值。
第二，有助於完成個人的職業生涯規劃。職業生涯規劃是指對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，並透過設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標同企業發展的戰略目標相一致。這是一個勞資雙方共同設計、協商、修改的過程。每進入一個企業，職業生涯必然會因爲企業的需求有所改變，不利於個人職業生涯的完整實現。相反，如果能長期在一個企業，並藉助企業有效的調配渠道或者晉升通道，完成個人最初的職業生涯規劃。
內部招聘的侷限性
1. 內部招聘的過程會出現“近親”提拔的情況。企業內部招聘的過程中，有些中高層領導會因爲私人原因，而選擇與自己關係親近的下屬，而不是公正的從能力出發考覈應聘者。最終選出的人選並非最合適的人才。既不能滿足崗位要求，也打擊了一部分真正有能力的員工。這種裙帶關係一旦壯大，對組織的影響將十分可怕。
2. 內部招聘可能影響組織的穩定性。一旦組織發佈內部招聘資訊，會有小部分的員工爲了得到升遷機會而做小動作。比如胡亂猜測並散播被提拔人選，四處送禮拉攏招聘者，甚至惡意的攻擊詆譭潛在的競爭對手等等。不利於組織的團隊協作和整體發展。更爲可怕的是，如果在升遷可能落空以後，散播謠言，污衊招聘者和新上任的員工，造成團隊的衆多猜測，如果情況一直持續，將會十分有害。
3. 長期的內部招聘可能會帶來保守。正如一潭不流動的水會發臭一樣，沒有新鮮人員的加入，很可能會使整個企業的精神狀態趨於保守型。沒有新鮮人的刺激，就沒有新鮮的思想火花，久而久之，整個企業員工的想法就會趨同，跟不上市場的變化。
內部招聘的改進建議
1. 確保有人可用。隨着各國人口增長減緩，預計到2014年勞動力的增長將下降到6%，約爲20世紀90年代的一半。我國也面臨着人口老齡化的問題，屆時人力資源將成爲稀缺資源之一。誰能擁有和留住人才，誰就佔有了市場先機。透過外部招聘新進入組織的最低層員工，日後有可能成爲企業最可仰仗的核心員工。因此，企業應該幫助員工成長。最佳方式就是幫助員工形成適合自己的職業生涯規劃。建立系統的評價體系來評估每個員工的發展潛質和發展方向，透過這一評價手段來初步確立員工在未來幾年的發展方向和途徑，在充分結合員工個人意願的基礎上，將最合適的人安排到最合適的職位上。實行職業生涯設計將員工個人發展目標與組織發展目標融合起來，企業透過個人謀求組織發展。在此基礎上形成不同年齡層次、不同梯隊的人才後備隊伍，爲填補今後的公司職位空缺做好準備，幫助僱主更好地應對將要面臨的人才短缺問題。
2. 確保有型可鑑。無效招聘是組織最不願遭遇的問題，既浪費了招聘費用，又沒有招到發揮作用的人才。招聘人員因爲對內部人才的資料比較熟悉，來源比較準確，因而招聘的有效率較之外部招聘稍高一些。但也因爲熟悉，就可能犯主觀主義錯誤。爲避免無效招聘，方法之一就是建立待招聘崗位人員素質模型。素質指能將某一具體職位上表現優秀的員工和表現一般的員工區分開來的個體特徵，包括知識技能、個人動機、自我認知等等。而素質模型則是此崗位所需人員要求的主要素質的集合。透過這個模型的建立，能避免主觀的盲目選擇，能找到與此對應較好的員工，降低無效招聘的概率。
3. 確保聘人有制。前面我們提到，在內部招聘的過程中，個別中高層領導會因爲個人原因而偏向部分應聘者。所以，組織應該建立相應的制度，以防止領導層的權利濫用。另外，招聘結果關乎整個組織的利益，只要是組織的一員，都有監督的責任和權利。因此，如有必要，整個招聘過程甚至可以對組織上下公開，以達到公正公平的效果。
4. 確保選人有方。內部負責招聘的管理者，因爲對內部人的熟悉，很容易帶有主觀色彩的去考覈應聘者。爲確保招聘的效用，可以利用人事測評的方法。人事測評是指利用心理學、管理學等多門科學的知識，對被測人的知識、能力、心理、個性特點、甚至發展潛力等方面進行評價，所得結果準確率較高。很好的克服了主觀因素的影響。對實施成功的招聘幫助極大。另外，也可以運用評價中心法。評價中心法是一種綜合性的人員測評方法。一般來說，它由幾種選擇測試方法組合而成，利用現場測試或者演練，由評估人員觀察候選人的具體行爲並給予得分。因爲它將多種工具結合使用，因而準確率很高。而內部招聘在實施評價中心法時有特殊的優勢。評估人員根本無須專門設定工作情景模式，即可透過員工平時的工作得出專業結論，既節省成本又結果準確。