只有10%的公司能讓戰略落地。那麼，是什麼阻礙了90%的公司戰略不能落地呢?以下是本站小編蒐羅的內容，歡迎參考和借鑑!
戰略的落地到底有多重要?有沒有戰略已經不再是衡量一家公司好與不好的重要標準之一，而要看戰略落地和執行的效果。基於合益集團的全球調研發現，目前只有10%的公司能讓戰略落地。
那麼，是什麼阻礙了90%的公司，讓其戰略不能落地呢?
1.願景障礙。組織內聲音不統一，大家各執己見，不能做到一個願景、一個聲音。
2.人員障礙。組織有戰略，方向也很清晰，但團隊和人員的能力匹配不上。
3.文化障礙。以傳統制造型企業爲例，要由原來功能型的工作文化向流程型、網絡型的工作文化轉變，包括組織與個人對於成功的定義也與過去不一樣了。
4.制度障礙。流程、機制、招聘、薪酬……這些都要相應的發生改變，但企業在戰略執行前並沒有做好充分準備。
很多公司會花大量的時間去開會、調研，或請諮詢公司的人幫忙……一旦戰略制定，很可能就被製成LOGO，印成精美的手冊，將圖片貼在牆上，然後就沒了下文。
準備工作所佔的比例是整個戰略實施中的一小部分，戰略的制定、陳述只是前期工作，更主要的過程和時間是投入在戰略的執行上，而戰略的執行就是上下聯動的過程。
而這個過程是相當漫長的，你得不停地去推動、去實施，利用一切可能的機會透過不同場合、渠道、方式去植入對戰略的理解、表達、及成功的樣子。
因此，組織效能非常重要。”蔣安奕強調說，戰略行爲一旦表現出來，沒有激勵或者獎罰，員工就會覺得無所謂。根據合益集團對全球衆多企業的調研考察，他們發現真正做到讓戰略落地的企業有以下幾個相同的關鍵點：
首先，企業在戰略變革或制定戰略過程中，有一支強有力的領導團隊。成功的企業通常都會把任何一項變革視作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事長親自主導戰略的制定，下面有一支理解力、執行力強的變革團隊。
除“一把手”外，高管團隊也發揮了重要的作用，合益集團將其稱爲“變革體本身”。如果“變革體本身”沒有發揮最重要的作用，僅僅靠“一把手”推動也難行得通。
值得注意的是，HR在戰略執行過程中發揮了“變革催化劑”的作用和影響力，即變革的流程、資源協調、變革整體的推動……可以說，如果“一把手”和高管團隊發揮的是拉動作用，HR則起到推動作用。
其次，任何戰略一定是圍繞着企業目標而來，因此，目標不清晰，直接去推動變革基本不會有結果。因爲讓戰略落地的結果最終是爲了實現企業的目標達成。很多企業在戰略制定過程中並沒有意識到這一點，將戰略視爲一個獨立的個體，沒有意識到它同領導力、企業文化、組織效能等的關係，所以前期對戰略的澄清，特別是戰略方向的重新定位(即成功的樣子)並不清晰。
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第三個關鍵點在於配套的體系，例如領導者對員工行爲產生的變化持何種態度、與之配套的獎懲措施，甚至在一些招聘和培訓過程中如何強調戰略所倡導的`理念與行爲等。
如果沒有一個很好的組織環境，要做到上述幾方面並不容易，也非一日之功。因此，合益集團在其70週年慶典之際推出了新型的管理模式——“贏”模式，據蔣安奕介紹，“贏”模式可以很好地解決戰略落地這一令企業頭疼的問題。
“贏”模式包含三大核心部分：戰略效能、組織效能和領導效能。透過“贏”模式對標，企業可以獲得具有實操性、基於數據分析的診斷報告，從而進一步幫助組織明確轉型、升級的抓手和路徑圖。
由3個效能組成的“贏”模式是在合益集團經過多年調研發現和實踐總結的基礎上形成的。戰略效能的關鍵在於需要確保當前的工作環境與組織的戰略目標是一致的，並且能夠起到支援作用。組織效能在於營造一個員工敬業的工作環境，從而激勵員工在短期或中期內取得成功。領導效能在於運用領導風格，形成一個能夠鼓勵員工追求高績效的組織氣氛。調研揭示當一家企業組織成功做到了以上3個方面，其在資產、投資和股票上的回報將達到40%~60%的提升，並能減少54%的員工主動離職率。