總結就是把一個時段的學習、工作或其完成情況進行一次全面系統的總結，他能夠提升我們的書面表達能力，讓我們一起認真地寫一份總結吧。我們該怎麼寫總結呢？下面是小編收集整理的人力資源部門績效考覈工作總結，希望能夠幫助到大家。
人力資源部門績效考覈工作總結1
績效考覈是人力資源部的核心工作內容，也是公司的XX年的主要工作內容之一，爲了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政 部人力資源部)進行績效考覈試執行工作,下面就將本次試行情況總結如下:
一、 職能部考覈試行結果
本次在職能部強力推行的績效考覈系統包括：部門kpi指標考覈、崗位工作目標考覈、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通（）過最後的數據收集與分析,客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:
l 部門kpi指標考覈(tp):部門的績效考覈本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考覈工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考覈。
l 崗位工作目標考覈(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考覈，從三個月的ip考覈試行情況來說，各職能部都透過此項考覈有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考覈是基本有效的。
l 員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考覈是透過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支援 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考覈也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力)，並採用的是上司直接考覈的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部cp考覈較爲客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考覈是有效的。
l 員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行爲。這種行爲和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考覈數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考覈衆數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考覈也是有效的。
二、考覈試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題
1、 考覈本身設計問題
做爲考覈本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考覈的人力資源背景相對薄弱。
績效考覈體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考覈體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、 溝通問題
透過三個月的考覈試行，我們認爲考覈實施操作過程中的關鍵問題是被考覈者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考覈結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考覈結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考覈試行來看，部分考覈數據的失效是由於這一問題而產生的，被考覈者與員工之的溝通與互動是我們考覈具體考覈結果是否有效的問題關鍵所在。
3、 認識問題
根據以往考覈試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認爲本次考覈還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考覈實施過程中，認爲考覈無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、 推動問題
考覈在沒有形成習慣之前，考覈推動仍然是一個很重要的問題，考覈的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考覈試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考覈體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法
探索與改善，在實踐中不斷的優化考覈體系;
2.透過引導培訓，逐步的匯入考覈理念，逐步形成考覈習慣;
比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考覈溝通與互動。
4.強力推行
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考覈系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後透過調整達到考覈體系不斷優化的結果。最終考覈體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考覈的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
工作思路
l 職能部的考覈試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。
l 9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。
l 10-12月(三個月爲一個考覈週期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考覈結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。
l 下年上年，將已經在公司執行的較爲成熟的考覈系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。
人力資源部門績效考覈工作總結2
績效考覈是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200X年的主要工作內容之一，爲了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5——7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考覈試執行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考覈試行結果。
本次在職能部強力推行的績效考覈系統包括：部門KPI指標考覈、崗位工作目標考覈、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，透過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
1、部門KPI指標考覈（TP）：
部門的績效考覈本身的難度係數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考覈工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考覈。
2、崗位工作目標考覈（IP）：
各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考覈，從三個月的IP考覈試行情況來說，各職能部都透過此項考覈有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考覈是基本有效的。
3、員工工作能力評估（CP）：
職能部經理的CP考覈是透過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支援、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考覈也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力），並採用的是上司直接考覈的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部CP考覈較爲客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考覈是有效的。
4、員工工作態度評價（AT）：
員工的工作態度是員工日常的工作表現和行爲。這種行爲和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考覈數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考覈衆數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考覈也是有效的。
二、考覈試行中的問題與解決辦法。
試行中存在的主要問題：
1、考覈本身設計問題。
做爲考覈本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考覈的人力資源背景相對薄弱。
績效考覈體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考覈體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題。
透過三個月的考覈試行，我們認爲考覈實施操作過程中的關鍵問題是被考覈者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考覈結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考覈結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考覈試行來看，部分考覈數據的失效是由於這一問題而產生的，被考覈者與員工之的溝通與互動是我們考覈具體考覈結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題。
根據以往考覈試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認爲本次考覈還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考覈實施過程中，認爲考覈無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、推動問題。
考覈在沒有形成習慣之前，考覈推動仍然是一個很重要的問題，考覈的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考覈試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考覈體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的優化考覈體系；
2、透過引導培訓，逐步的匯入考覈理念，逐步形成考覈習慣；比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考覈溝通與互動。
4、強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考覈系統面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鉤：只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後透過調整達到考覈體系不斷優化的結果。最終考覈體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考覈的下一步工作目標與工作思路。
工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
1、職能部的考覈試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5——7月）。
2、9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。
3、10——12月（三個月爲一個考覈週期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考覈結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現）。
4、下年上年，將已經在公司執行的較爲成熟的考覈系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。
人力資源部門績效考覈工作總結3
xx年度人力資源部緊緊圍繞公司年度生產經營目標開展工作，加強人力資源引進開發管理，有力地保障了公司正常的生產和工作秩序，爲公司長遠發展提供儲備了大量的高素質人才；進行薪酬績效體系改革，體現了多勞多得、按績取酬、高效公平的，兼顧激勵保障的薪酬制度；構建職稱技能評定管理體系，以制度保障形式爲員工職業提升發展打通了各種有效渠道做到人盡其才，發揮員工的聰明才智及潛能；以新勞動合同法新版規定爲契機，完善合同用工管理，創造了一個良好和諧的用人環境；貫徹提升企業文化、改善員工素質的原則，進一步發揮人力資源專業管理的紐帶作用，爲公司的發展起到了有力的良性文化保障。
面對這即將過去的xx年，重組後的人力資源部以其應有的專業性、針對性、系統性的面目呈現在每一位員工面前，現歸納總結，示之於衆，接受領導及兄弟部門的評價。
一、大力加強部門發展建設，順應公司戰略發展趨勢
1、部門員工內部管理
人力資源作爲公司多種制度與規定的制定與維護部門，在部門主管領導王xx總經理的關注與引導下，部門負責人李xx經理一直以來不斷加強部門管理規範，嚴格要求團隊成員，以身作則，已然成爲公司員工遵紀守法、專業忠誠的榜樣與楷模，成爲公司一扇形象展示的窗戶，一面自律管理的鏡子。
1不間斷的專業能力提升
人力資源部在部門李xx經理的帶領下，每週定期週五下午進行2小時的專業知識學習與探討、各模組經驗交流與問題分析、管理實踐工具與英漢語言工具的訓練等，使各位部門員工都能不斷的提升專業知識與實際問題解決能力。
2內部紀律與職業操守
人力資源部內部有一不成文的規定，那便是每一位員必須嚴格進行自我管理和約束，遵守公司各種制度規定，並要嚴律自身的職業操守，任何一名成員都必須以公司利益爲重，而不得有任何違反原則與道德的行爲。這一不成文的規定是部門李xx經理在每次部門內部會議強調的重中之重，也是每一位成員深記於心並嚴格執行的標準。
2、人力資源工作模組工作優化
人力資源部是一個專業性較強、理論與實踐並重、涉獵工作層面較廣的管理部門，並且其隨着公司的建立、成長與壯大的各個發展週期，其工作深入程度和專業分工亦會隨之而變。公司人力資源部根據公司的發展情況，結合人力資源管理專業知識，積極進行內部專業劃分整合、組織結構調整與重組，分解爲招聘培訓模組、薪酬績效模組和員工關係及事務模組。最終架構了現行的以部門經理統一領導，三個專業模組並行運作，內部整體工作協作配合的局面，體現了企業管理的專業性與實踐工作的有效性。
3、制度與流程建設
作爲公司相關管理制度與流程的起草、擬定、建設及執行的主要責任部門，人力資源部在公司領導的指引下，一直緊跟公司的戰略發展要求、外部市場環境變化、專業理論實踐知識更新，不斷更新、維護、起草建設了公司各種相輔相成、嚴謹實用、有效優質的管理制度與運作流程。xx年以來，完成的相關制度規定與流程建設薪酬管理制度；績效管理制度；職稱評定管理規定；考勤假期管理規定；招聘管理規定；培訓管理制度維護；員工獎懲管理規定更新；勞動合同管理規定；檔案資訊管理規定；內部競聘流程；離職員工管理流程；員工轉正流程；員工異動流程等共計20多項制度流程的編制、梳理、更新及維護。
4、職能創新
人力資源部深刻認識到，新形勢新任務對人力資源工作提出了新挑戰新要求，根據人力資源管理的發展趨勢，結合公司人力資源開發與管理工作的現狀，與時俱進，堅持多角度深層次地改革創新，不斷探索新形勢下人力資源開發與管理的新途徑新方法。包括了以下幾個方面
管理理念的創新，人力資源部每一位成員都必須及時更新端正自己的理念，緊跟時代與公司的發展要求和方向；在日常工作中，要求成員擁有良好的心態，正確的定位，服務的意識，積極投入到本職工作中去，努力實現自我價值，達到企業與自身共同成長。
管理機制的創新，人力資源部充分認識到人力資源管理工作不僅僅只做好招聘員工、手續辦理、薪酬發放、離職管理等行政性、事務性、非動態性、非連續性、非系統性的工作，而應是整體、全面、系統、戰略的管理職能。在實際工作中，人力資源積極完成了多項具有遠見性戰略性的工作，例如圍繞公司戰略發展方向，建立制定企業中長期的人力資源規劃、人力資源發展導向、培訓規劃、有針對性傾向性的薪酬績效規劃、設計開發了公司人員能力素質模型系統、心理及個性特徵模型系統等具有創新意義的工作，爲公司各項工作的開展，提供了很多超前的管理方法和工具。
二、責任艱鉅而效果卓越的改革任務，摒除不利因素，爲公司的戰略發展做好鋪墊
對於公司及人力資源部來說，xx年是任務艱鉅的一年，改革鉅變的一年，在這一年裏，完成了組織機構的重組再分工，完成了薪酬績效體系的重塑再造，完成了職稱評定體系開發制定，完成了具有先進意義的指紋考勤系統的引進使用。
1、薪酬績效體系改革
從xx年底開始，公司新的總經理領導班子經過近半年時間，多批次與幾乎全體員工溝通、訪談、討論，進行外部行業比對及對公司長遠戰略目標的重置定位後，做出了一項對公司及全體員工都具有歷史意義的決定：進行薪酬績效體系改革。旨在提高員工有效收入、激勵員工工作潛能、屏除不利因素、提升企業核心競爭力及積極影響力、順應企業長遠目標及戰略規劃的重要舉措。
從xx年3月開始至8月新的薪酬方案的正式實施，歷時半年之久，期間人力資源部在公司總經理班子的領導下全面深入的投入到了薪酬方案的分析、探討及設計項目當中。
在整個薪酬績效方案改革設計中，人力資源部薪酬績效模組在部門魏經理的帶領下，在完成本職工作的同時，加班加點，全面投入到了方案的設計中。完成近60批，1000餘人次的訪談調查；1000餘人的問卷調查及統計總結；170多個崗位13輪次的評定打分統計及計算；20萬人次的數據資訊統計分析彙總；近百個崗位的各薪酬結構對比分析；無數次的與外部管理專家的討論，50餘遍的新制度方案細緻入微逐行逐句的研讀修改，多人無數次加班加點，甚至多次工作至凌晨2點鐘後，合計多人次共計加班超過30工日。最終，在公司總經理領導班子的親力及大力支援下，在人力資源部部門領導及薪酬團隊的嘔心瀝血的付出下，新的方案成果如期呈現在公司全體員工面前。
薪酬體系改革最終方案是公司高層、人力資源部和管理諮詢公司專家一起經過深入調研分析、多輪探討研究、精確統計測算，結合外部市場環境及公司實際生產特點、崗位配置及員工構成情況，花費大量時間、人力、心血共同付出的成果，是公司從高層領導到普通員工共同努力的結晶。
此次薪酬改革，基本顛覆了公司原有薪酬評價方式、薪酬發放結構及員工對薪酬發放的認知，制定建立了將員工職稱、技能、績效、質量、價值等歸爲一體的兼顧激勵性、控制性的薪酬體系，體現了高能高效高收入的特性，提高了員工實際工作滿意度和貢獻力，也從根本上爲公司節約了成本，可謂是雙贏。
2、績效體系建構
公司成立以來，績效考覈工作一直處於摸索的過程，未成體系，不曾連續，未起到對員工工作客觀的考覈評估、量化評價、持續激勵。針對這種現狀，順應公司相關體系改革的潮流，人力資源部吸收外部人力資源專家的智慧，參考公司項目生產運營的特性，先後2輪次與公司高層、公司各部門負責人長時間的溝通交流，設計了透過與項目業績掛鉤捆綁性考覈，強調團隊績效，協同運作理念，引導共贏良性文化的部門層面業績考覈體系，同時建立了將員工試用轉正考覈、員工年度考覈、員工獎懲考覈及年終評優考覈納爲一體的員工層面的考覈制度，實現了績效管理的系統化、整體性及全面化。
3、員工職稱技能評定體系的制定
人力資源部在完成了薪酬改革及薪酬制度、績效考覈體系的建立之後，又積極跟進，對公司170多個崗逐級進行分類分級，制定了職稱技能評定體系，體現公司對員工全面技能的重視和促進，併爲公司的持續發展和員工提高成長提供了科學合理的動力源泉和制度保障。
4、考勤系統更新及考勤假期管理制度的完善
4.1考勤系統的更新換代，保證考勤有效管理所需
公司的考勤管理系統是公司覈算員工報酬的一個重要依據，爲了做到科學管理，有效激勵，公司人力資源部近兩年來先後使用測試了考勤系統，期間調試錄入更新了大量的考勤數據、員工資料等，同時進行了無數次機器測試、試用安裝、考勤班次邏輯測算等，最終根據公司的需要、市場同類產品使用特性、員工的反饋建議，爲公司引進了指紋考勤管理系統，並於xx年3月份正式啓用，至今執行良好。基本保障了考勤的'科學、合理、公平、有效的管理，避免了一些不規範的情況出現，爲公司節約相關管理成本。
4.2考勤假期管理制度的完善及維護
在保障考勤系統及數據的準確和有效的前提下，人力資源部一直緊跟國家相關勞動休假制度條例的修訂步伐，積極學習研究，結合公司實際情況，先後3次超過20遍的修改了公司的考勤假期制度，做到了合法、合理、保障，爲公司規避風險，爲員工謀得利益。
三、深具戰略意義的人才供應保證，爲公司的長遠持續發展提供有力保障
公司領導一直對招聘培訓予以特別的重視和關注，對招聘培訓工作的需求計劃、實施計劃、完成評估等各個環節嚴格要求。人力資源部積極應對，主動分析，完善規範招聘、培訓各程序環節的工作，100%的完成了公司年度人力資源需求計劃、各部門各級人才的招聘配置，充分發揮其人力資源工作基礎和核心作用，做好選聘、吸納、任用、培育的每一項工作，爲企業人才資源的提供、使用、發展和提升做好有力保障工作，高質量、及時的完成了各項工作指標任務，保證了公司人力資源的供應和提升。
1、完成公司xx年相關招聘培訓計劃，滿足各部門招聘培訓需求。
xx年以來，人力資源部先後13次奔赴全國各地10省市招聘現場、各大中專院參加各類招聘會，收集登記人才資訊5000人次，電話通知4000餘人次，有效面試達2600人次，完成各類人才測試測評1700人次，最終共完成了75人次各類社會人才的有效招聘配置；完成了7人次外籍人員的招聘及相關手續的辦理；
2、各級人才儲備招聘工作的完成
公司領導高瞻遠矚，運籌帷幄，充分認識到人力資源是企業的一資源，認識到人力資源就是人才資源，就是知識資源；認識到一線關鍵崗位的操作技能人才的充足及儲備是海洋工程行業成功的關鍵。因此做出了具有戰略意義的各層次應屆人才的招聘、儲備及培育工作。爲公司關鍵操作崗位注入了大量的新生力量，爲公司生產的可持續發展提供了有力保障。
2.1本科及以上學歷應屆畢業生招聘儲備
xx年人力資源部在對全國各地知名院校進行分析，比較選擇了15所具有對口專業、教育水平強、知識度高的一流院校作爲長期合作伙伴，並全年派出達25人次參加各地28所院校應屆本科及以上學歷專業人才招聘會，選拔面試、審覈檢查並錄用接收50名應屆畢業生。
2.2各中專技工學校焊鉚工人才的招聘儲備
人力資源部近年來積極與全國各地優秀技工培訓學校合作交流，引進培訓了多批有較高素質的焊工、鉚工。特別是xx年，在公司領導的支援下，透過對全國各地技工學校比較、專業選擇，先後與12家學校合作洽談、考查審覈，共7批次引進合格技校焊、鉚工學員達200名。
本年度對各級大中專院校，本科、研究生高學歷專業人才及焊工、鉚工學員的選擇招聘引進培訓的範圍之廣、力度之大、人數之多，均創公司歷史之最。此項戰略措施爲公司知識資源儲備打下堅實的基礎，也爲以後相關工作的開展提供了寶貴的經驗。
3、大力完成公司各類培訓需求計劃
3.1充分完成需求計劃，挖掘相關資源
人力資源部在公司領導的大力支援下，至今完成了各級、各類培訓2600多人次，其中如超過1000餘人次4r執行力培訓、200餘人次的班組長管理培訓、各類安全培訓、技術專業類培訓、超過200人次的各類英語培訓、300餘人次計算機辦公軟件類培訓、300餘人次焊鉚工電工培訓、200餘人次的設備操作管理培訓等，效果顯著，充分挖掘發揮內外部專家知識資源，提升保障了公司人才技能資源的供應。
3.2充分完成新接收各類各級應屆畢業生的後續培訓工作
對於新接收錄用的20名高學歷應屆畢業生和200名優秀焊鉚工技校人才，人力資源充分發揮他們的學習能力、求知能力及團隊精神，在公司領導支援，各部門的大力配合下，先後30餘次舉行了相關軍訓、規章制度培訓、職業精神培訓、公司各部門業務及流程培訓、焊鉚工操作技能培訓等，使這些剛剛走出校門的學生型員工做好了身份轉變與職業認知培訓，爲日後各崗位的人力資源儲備配置做好充分準備。
3.3勞務招聘與勞務管理
配合各項目生產，協助各部等招聘、審覈勞務人員，並修改簽訂相關合同。在勞務工招用高峯時期，在司人員超過400人。
四、順應時代發展的新時期和諧勞動關係保證，提升企業影響力與知名度
人力資源管理中勞動關係是一項彈性化、柔性化非常強的工作，關係到企業內員工工作氛圍、人際關係、企業文化、企業形象及聲譽，因此事務工作事無輕重大小，都必須親力而爲，可謂舉重若輕、任重道遠。
1、員工薪酬福利保障與績效激勵管理
薪酬績效工作關係員工切身利益，涉及公司員工各類薪酬的核算、發放、統計；相關部門、各級員工、轉正等層面的簽定考覈及結果評估彙總、員工考勤假期管理、各項統計及分析工作；負責各類薪酬管理、績效管理、考勤假期管理、加班管理等制度體系的建構、更新和維護；直接影響到員工評價結果、薪酬發放，是公司與員工雙方直接對話的重要平臺和最爲實際的通道。
人力資源部根據薪酬績效工作過程複雜、專業性強、工作量大、涉及面廣、結構項目繁多、精確性要求高的特性，制定有針對性的工作方案、崗位要求、人員考覈標準，規範、細化了相關工作。
薪酬績效管理工作每月要完成10萬餘條資訊量的考勤數據；3000餘人次的薪酬費用覈算；3000餘人次的薪酬條的製作和釘釘發放；每月的統計更新、每季的數據彙總統計及年終近10萬人次和資訊量的反覆測算彙總統計及分析；每年近萬人次的保險系列工作的更新維護；每季每年度的部門、員工績效合同量表的製作考覈及結果的彙總分析彙報。
2、員工關係及勞動合同管理
2.1規避風險，保障權益、遵守法律、適當調整勞動合同管理辦法
xx年是國家《新勞動合同法》執行元年，人力資源部響應《新勞動合同法》的章程，積極學習探討，根據公司實際情況及時簽訂無定期勞動合同，並且轉變其它員工及新進員工勞動合同週期，對關鍵崗位實行5年合同週期，普通員工實行3年合同週期，規避了相應用工法律風險，降低了用工成本，清晰了勞資關係，保障了員工利益。
xx年共完成315份新入職員工合同簽訂工作。完成了公司在職員工188人次合同簽訂。
2.2滿足企業發展需要，吸納優秀技術人才，充分保證了項目生產進度。
2.3接待處理員工爭議100餘人次，化解員工矛盾，和諧勞資關係，提高雙方滿意度，促進合理和諧發展。接待溝通辦理離職人員267人次，做好人力資源管理的最末端管理，爲企業形象維護與保持及日後的雙方合作做好鋪墊。
2.4據深圳市用工政策，及時爲非深戶員工辦理深圳市居住證，切實及時的保證了員工的相關需求和利益。
五、加強人力資源管理的體系建設、資訊化建設，充分保障部門及公司相關工作的高效有序
爲充分發揮人力資源管理人才優勢，提升體系建設工作，特別是關鍵管理手段在人力資源管理工作中的貢獻率，人力資源部積極做好人力資源管理體系建設、資訊化建設工作，強化了人力資源管理技術創新，完成了人力資源統計資訊系統以及員工資訊數據的電子資訊化建設。人力資源部從xx年6月起加大了人力資源管理資訊系統資料的錄入工作、檔案整理工作、各模組臺帳編制工作、完善薪酬福利、培訓、組織的崗位資訊、報表系統、系統管理和績效管理各模組的資訊化，包括人力資源基本資訊、教育背景、專業技術職務、技術工種、繼續教育、社會保險、離職人員管理、資訊查詢等強大的功能，先後5次5000餘人次員工檔案、人員資訊、各類招聘、培訓、薪酬、合同資訊進行歸類整理及資訊化，極大地提高人力資源工作效率和人力資源管理與開發水平。
六、積極開展各類項目活動，提升企業文化
人力資源部在完成本職工作的同時，積極拓展專業知識在企業內部的實踐，將工作豐富化和興趣擴大化結合，舉辦各類有益的拓展訓練、執行力培訓、班組長管理培訓、員工素質培訓等各種業務相關的項目活動，極大的提升規範了員工職業面貌，改善引導了企業工作氛圍，延伸提升了企業文化。
七、部門工作展望
人力資源部，作爲企業的一扇窗戶，一面鏡子，將責無旁貸的完成各項本職工作。
xx年將做好人力資源的招聘、培訓、配置各項需求計劃分析，有效實施各項人員配置及發展計劃；
繼續落實改革後的薪酬績效體系的執行，使改革成果得以有效發揮、實踐和實現；
不斷做好員工關係事務處理，改變員工的認知觀念，進一步完成良性企業文化建構工作，切實改善員工與企業的關係。
回顧xx，我們欣然坦然，展望xx，我們信心依然。人力資源部將在公司領導運籌帷幄的戰略決策下，緊緊圍繞xx年度工作目標，揚長避短，盡職盡責，開拓進取，與時俱進。將繼續緊密配合各部門的相關工作，高質高效、努力奮鬥致力於滿足企業戰略發展的需要，立足企業，節約成本，保障需要，激勵員工，爲公司的持續發展提供專業支援，完成專業工作，貢獻專業力量。
人力資源部門績效考覈工作總結4
績效考覈是人力資源部的核心工作內容，也是公司的XX年的主要工作內容之一，爲了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5—7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考覈試執行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考覈試行結果
本次在職能部強力推行的績效考覈系統包括：部門kpi指標考覈、崗位工作目標考覈、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
1、部門kpi指標考覈（tp）：
部門的績效考覈本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考覈工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考覈。
2、崗位工作目標考覈（ip）：
各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考覈，從三個
個月的ip考覈試行情況來說，各職能部都透過此項考覈有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考覈是基本有效的。
3、員工工作能力評估（cp）：
職能部經理的cp考覈是透過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支援、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考覈也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力），並採用的是上司直接考覈的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部cp考覈較爲客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考覈是有效的。
4、員工工作態度評價（at）：
員工的工作態度是員工日常的工作表現和行爲。這種行爲和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考覈數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考覈衆數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考覈也是有效的。
二、考覈試行中的問題與解決辦法：
試行中存在的主要問題：
1、考覈本身設計問題。
做爲考覈本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價
的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考覈的人力資源背景相對薄弱。
績效考覈體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考覈體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題。
透過三個月的考覈試行，我們認爲考覈實施操作過程中的關鍵問題是被考覈者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考覈結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考覈結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考覈試行來看，部分考覈數據的失效是由於這一問題而產生的，被考覈者與員工之的溝通與互動是我們考覈具體考覈結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題。
根據以往考覈試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認爲本次考覈還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考覈實施過程中，認爲考覈無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、推動問題。
考覈在沒有形成習慣之前，考覈推動仍然是一個很重要的問題，考覈的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考覈試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考覈體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的優化考覈體系；
2、透過引導培訓，逐步的匯入考覈理念，逐步形成考覈習慣；比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考覈溝通與互動。
4、強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考覈系統面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鉤。只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後透過調整達到考覈體系不斷優化的結果。最終考覈體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考覈的下一步工作目標與工作思路
1、工作目標：
建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
2、工作思路：
職能部的考覈試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5—7月）。
（1）9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。
（2）10—12月（三個月爲一個考覈週期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考覈結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現）。
（3）下年上年，將已經在公司執行的較爲成熟的考覈系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。
人力資源部門績效考覈工作總結5
績效考覈是人力資源部的核心工作內容，也是公司的xx年的主要工作內容之一，爲了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5—7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政部人力資源部）進行績效考覈試執行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考覈試行結果
本次在職能部強力推行的績效考覈系統包括：部門kpi指標考覈、崗位工作目標考覈、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通（）過最後的數據收集與分析，客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
部門kpi指標考覈（tp）：部門的績效考覈本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考覈工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考覈。
崗位工作目標考覈（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考覈，從三個月的ip考覈試行情況來說，各職能部都透過此項考覈有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考覈是基本有效的。
員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考覈是透過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支援、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考覈也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力），並採用的是上司直接考覈的方式，從最後的數據的收集結果反映，職能部cp考覈較爲客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考覈是有效的。
員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行爲。這種行爲和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考覈數據主要來自於員工加班時間，所以這部分考覈衆數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考覈也是有效的。
二、考覈試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題
1、考覈本身設計問題
做爲考覈本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考覈的人力資源背景相對薄弱。
績效考覈體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考覈體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
透過三個月的考覈試行，我們認爲考覈實施操作過程中的關鍵問題是被考覈者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考覈結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考覈結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考覈試行來看，部分考覈數據的失效是由於這一問題而產生的，被考覈者與員工之的溝通與互動是我們考覈具體考覈結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據以往考覈試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認爲本次考覈還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考覈實施過程中，認爲考覈無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、推動問題
考覈在沒有形成習慣之前，考覈推動仍然是一個很重要的問題，考覈的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考覈試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考覈體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法
探索與改善，在實踐中不斷的優化考覈體系；
2、透過引導培訓，逐步的匯入考覈理念，逐步形成考覈習慣；
比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通
人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考覈溝通與互動。
4、強力推行
以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考覈系統面向中高層管理者的推銷工作。
5。與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後透過調整達到考覈體系不斷優化的結果。最終考覈體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考覈的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，
工作思路
職能部的考覈試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5—7月）。
9月份人力資源部將着手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。
10—12月（三個月爲一個考覈週期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考覈結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現）。
下年上年，將已經在公司執行的較爲成熟的考覈系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。