僱用合適的人對任何公司都至關重要，對員工相對較少的小公司尤其如此。招錯了人不僅浪費時間和金錢，而且錯招而來的人造成了會影響其他員工和你的公司的連鎖反應。
以下是你必須絕對避免的五個招聘錯誤：
1、認爲你能改變一頭豹子的斑紋
所有員工通常都必須遵守公司的規章制度，無論是正式的還是不成文的。儘管如此，有些人無法做到—或者沒有做到。擁有難以置信的發展業務和恐怖管理記錄的傑出銷售員，以及支援團隊沒有馬上在你的團隊中發揮良好作用，只是因爲你僱傭了他。喝了威士忌酒吃好夜宵後喜歡在大半夜工作的人不會神奇地轉變成朝八晚五的模範先生。對某些人而言，工作本身以及他們如何完成工作是最重要的事情—而不是工作。不要認爲你能改變他們。
相反：有兩種選擇：一，決定你將全盤接受。如果你迫切需要提高收入，你可能會決定適應已得到證明的銷售明星愛慕虛榮的行爲。或者讓寶貴的程序員連夜加班可能也不錯，即使其他所有人在白天工作和交流不是最佳選擇。但是如果你不願意適應或妥協，那就算了。沒有中間路線可走。
2、僱用朋友和家人
我知道：一些成功的企業看起來像一個永久的家庭聚會。不過，要小心。在進行推薦時，有些員工會誇大家庭成員的資格。他們可能是爲公司考慮，但他們幫助家庭成員擺脫困難的願望並不總是和你僱用出色員工的需要相一致。再加上朋友和家人在工作之外會相互打交道，這也增加了人際衝突的可能性。公司規模越小，造成的潛在影響就越大。還有一件事情：一家五個人的企業中的兩兄弟行使的權力可能比你更有效。
相反：要麼設立一項適當的政策，比如“在同一部門不允許有家庭成員”，要麼進行非常全面的應試者評估工作。一般情況下，建立和遵守一項政策是最乾淨的解決方案，如果僅僅因爲你似乎永遠都不會贊成一位員工採訪另一位朋友的請求。
3、僱用的是技能，而不是態度
如果不投入使用，技能和知識一無是處。如果不和別人分享，經驗就毫無用處。你的企業規模越小，你就越有可能成爲所在領域的專家;將這些技能教授給其他人比較容易。但是你無法培訓出熱情，紮實的工作精神和出色的人際交往能力—而這些特徵比應試者具備的任何技能都更爲重要。(根據這項領導力智商研究，只有11%的新晉員工因技術能力不足，在頭18個月被炒魷魚)。
相反：毫無疑問的是，總是以態度決定僱用。缺乏某類硬技能的應試者引起人們的關注;缺乏人際交往能力的應試者堅決不予以考慮。
4、推銷你的公司
你絕對需要想爲你工作的員工。這是上天的恩賜。但永遠不要試圖把應試者推銷給你的公司。爲什麼?1)優秀的應試者做了他們的準備工作;他們知道你的公司是否是個不錯的選擇，而且2)你從一開始就扭曲了員工/僱主的關係。對能夠獲得首次參加工作的機會心存感激的員工，和感覺她加入你的團隊是給你幫忙的員工有很大區別。
相反：描述職位，描述你的公司，回答問題，真實並且直率，讓應試者作出明智的決定……但永遠不要推銷。合適的應試者鑑別出合適的機會。
5、忽略直覺
沒有什麼一次正式而全面的招聘過程更有效的了—除了有時候的直覺。始終在定性的考慮之外權衡印象。並且隨時進行少許“測試”。我總是帶管理應試者對我們的製造工廠進行一次非正式的參觀。員工有時候會打斷我，問個問題;我停下來，因爲員工永遠是第一位的。一位因打斷而表現出惱怒或沮喪的應試者是個讓人擔心的原因。這對努力奮鬥的員工同樣如此，說的是在累積箱子過程中落後的人。在仍然和候選者談話的過程中，我會自然地努力投入。大多數人會同樣努力投入，一些人不自然地明顯嘗試給人留下印象，其他人自然地不受此影響。(很容易分辨誰自動走出困境，誰沒有走出來，因爲你在觀察。)
相反：讓你的經驗和直覺告知你的聘用決定。不要害怕去進行你自己的測試。一個經典是服務生測試：一個人如何與服務生(或者處於服務他們的位置的任何人)相互作用的方式往往是他們與你的員工相互作用的很好說明。你知道你需要員工具備的無形素質;確定一些簡單的方法，看看一位應試者是否具備或缺乏這些素質。
總結：如果感覺拿不準，放棄。每個人都會在僱人的時候犯錯誤，不管他們多麼努力嘗試。永遠不讓把自己置於如此回想的境地：“我知道我不應該僱用他……”