對應聘者的過去有所瞭解後，就要進一步確認對方是否能夠勝任未來的工作，這時可以依據工作崗位要求及組織發展需求設計相應的問題。這個環節會出現這樣的情況，就是應聘者將缺點隱藏，透過完美的包裝及語言呈現出自己最美好的一面，結果與企業經過一段磨合期後卻發現無法勝任工作，導致企業花了龐大資源招聘到頭來卻是一場“嫁錯郎”的尷尬。特別是有“麪霸”之稱的戰將們，更是練就一身“處驚不變”的功夫，讓你幾乎找不到他的缺點，因此正式的招聘面談形式，最好在加上私下觀察、暗中檢查，以避免因時間太短或急於招人，最後倉促決定而招錯人的情況。
筆者在20年前參加應聘一家航空公司的時候，公司在我們等候面試的過程中，安排了一位年輕不起眼的工作人員在隊伍中穿梭。在大家都在等待面談時，難免會出現自然放鬆的肢體動作。筆者是在正式錄取後才知道那位工作人員是同事，比我早一年進入公司，而招聘當天她的任務就是在隊伍中檢查應聘者是否有不雅體態、不當的行爲舉止。還有一家企業口號爲“讓等待成爲一種享受”的服務性企業，在招聘服務人員時，故意設定了一間等待室讓應聘者等15-20分鐘，招聘面試官在另一個房間透過攝像觀察每個人的舉動，有些人展現出不耐煩的表情或肢體語言，少數人則能優雅淡定的等待，並且善於利用現場的書報雜誌打發時間。最後誰最有可能成爲稱職的服務人員，相信面試官在當時就已經有了答案。而最後的問答就只是一種形式，或者加強確認的手段而已。
身爲管理者或經營核心的您可能也有跟我朋友一樣的困擾，找人最應該看重的是什麼？如何招聘到誠信、可靠、負責的人？如何從招聘開始就找到與公司文化氣味相投的人？如果把招聘看做 相親，你是否能夠清楚的知道自己的條件、優缺點有哪些？即將迎娶的對象是否值得信賴、託付？
我有一位從事製造業20多年的老朋友，在這20多年裏，她不知培養了多少“競爭對手”。創業初期不懂管理，也沒有一套識人標準，培養好的人才一旦受到外部誘惑，立刻離她而去，甚至自立門戶，所經營的產品跟技術都出自她手，她曾經開玩笑的說創業前十年都在“幫別人養小孩”。我的這位朋友甚至去學紫微斗數、研究星座、血型、姓名學等等，方法都用盡了，但最後還是會遇到困擾：員工總覺得下一個工作會更好。後來積累了實戰經驗，加上多方面學習讓她體悟到一點，就是一個合格的主管必須具備識才之能，懂得適崗適才任用，體現管理者應有的領導風範，同時要從“用人”的角度採取科學的方法選擇人才，這樣才能招聘到可塑性強、成長潛力高的人，創造企業價值的最大化。
傳統的經驗型面試法根據個人經驗判斷，隨機隨興的提出問題，提問的結構較爲鬆散，缺乏系統性、相關性，對應聘者資訊掌握偏向主觀臆測，在面試效能上易造成不公平。現在大多數企業則更傾向於嚴謹而客觀的結構化面試法，按照事先制定好的面試提綱發問，系統性的嚮應聘者提出與工作相關的問題，對應聘者進行準確客觀的能力評估，有效降低企業招聘成本、提升員工工作績效。但結構化面試開展前的場地佈置安排、材料準備、時間確定、人員協作分工、必要培訓等籌備時間較長。
相比於以上兩種面試方法，行爲面試法能夠更全面而深入的瞭解應聘者，這種方法的招人準確率高達80%.行爲面試法首先要與應聘者建立信任關係，強調面談資料的保密性，並創造融洽和諧的談話氛圍，讓應聘者願意講自己的事情。其次，請對方簡要描述之前工作的職責，從對方提供的初步資料中捕捉下一步調查的突破口。
例如：
1、你目前的職務或頭銜是什麼？
2、你向誰彙報工作？
3、你的直接領導是誰？
4、誰向你彙報工作？
5、你的直接下屬有多少？
6、在不同時期你的工作主要任務和職責是什麼？
此外，招聘過程中的難點之一是如何辨識應聘者是否說謊。面試官可以從以下幾個方面來進行判斷：第一，觀察對方的肢體神態與表情變化，是否自然親切不做作；第二，口語表達是否流暢。針對一般問題的響應是否合情合理；第三，目光是否與面試官適度交流、不怯場。眼睛是一個人心靈之窗，眼神可以透露出真實的態度與思維；第四，陳述事實是否真誠。能否透過理性與感性方式客觀表達；第五，針對特殊問題是否淡定、從容的回答。比如緊急事件或突發事件的處理；第六，對於企業要求該崗位必須具備的條件，是否能夠從過去的經驗中舉出具體事例，而不是一味保證或承諾自己一定做得到、全力配合。最後，以具體的行爲或事件進行訪問，充分掌握應聘者面對問題的解決態度、技巧、應變能力。而在問題的設定上還要結合招聘對象的不同進行鍼對個人特質、團隊協作力、學習能力、敬業精神、特殊成就、健康體能等方面提出差異化問題。對於校招對象，主要以學校課業表現、活動參與程度、打工經驗、學習心得、家庭教育、成長背景爲參考依據。社招對象則偏重職場經驗、離職原因、求職理由、工作具體成就、業餘愛好、自我學習成長、紓解壓力技巧等方面。
招聘的形式從一對一、一對多、多對多面試法，到無領導研討面試法，都蘊含着理性的方法與感性的藝術。開口前如何從簡歷中尋找切入口、如何撬開及關閉應聘者的話匣子、如何掌握回覆應聘者反問的時機及技巧，都是值得面試官研究、設計的地方。一個好的開場，能夠帶來更有默契的互動，既緩解應聘者緊張的情緒，又提高了招聘的效能。在招聘過程中，如果當應聘者在面談結束前提出較難當場回覆的問題時，面試官可以採取兩種策略來應對：第一，以開放式問句把問題還給對方，比如你爲什麼這麼問？你有什麼看法或想法？這是你的疑問，還是幫別人問？第二是針對面試結果詢問對方並檢驗其自信心，比如你對今天的表現滿意嗎？如果滿分一百，你給自己打幾分？你有信心爭取到這份工作嗎？
面試過程最重要的是時間掌握，以及如何迅速總結評估、做出面試決策。因此每組面試官之間必須做好明確的任務分工，將面試的內容進行量化處理，給每一個應試者的每項回答打分，最後記總分。另外多對多面試宜採取“多數決”，可以按比例決定每組應聘者的錄取人數，面試官根據客觀分數判斷選材，表決後以多數人的決定與選擇爲主，對於有爭議的人選可展開討論，達成共識並記錄重點後作出最終決策。
招聘過程儘量展現出專業不失幽默、嚴謹不失輕鬆的方式，除了取得事半功倍之效，還能在無形中將企業的品牌形象、美譽度傳播出去，可謂一舉數得！尤其現在很多企業會進入校園進行大規模的招聘活動，這更是一個宣傳公司理念、產品價值的大好機會，如何在選材過程中製造好的觀感與形象，就考驗着每個招聘工作者所展現出來的職業魅力與品牌張力。校園招聘有以下幾個特點：應聘人數衆多，無法全部都實施面試、應聘者缺乏工作經驗很難確定素質、應聘者沒有明確的職業定位和目標、求職者地區分佈廣很難一起組織考試。因此校園招聘需要解決的問題是思考如何篩選出優秀的人才、如何優化招聘流程和控制招聘成本、如何注意並確認內部政策規定以免選中後無法招收、如何避免應聘者腳踩多隻船現象。
在最終定崗選擇時，千萬記得確認定崗人數及職務分配是否符合企業發展的實際需要。同時爲了預防應聘者因故放棄工作，應保留部分備選名額，以替補崗位需求的空缺。最後與錄取者確認正式上崗時間，以免事後因學業成績、健康檢查未達標，或前一份工作尚未申請離職等原因而喪失資格，造成資源浪費。
經過一連串環環相扣的招聘面試框架設定，輔以評估工具與面談技巧的建議，相信招聘官已經大致掌握了招人的祕訣，接下來就要從工作與生活中經常鍛鍊，以“火眼金睛”看對人、以“提問引導”問對話、以“敏銳觀察”做對事。對企業來說，要吸引真正的人才隊伍加入，必須依靠一組精銳的部隊打頭陣，在市場競爭中快速找出骨幹型員工，因此企業也必須對招聘面試官制定嚴格的評審指標，比如一定的行業服務經驗、應變技巧等，並對他們進行專業訓練，使他們在工作中有更好的提升，成爲企業挖掘人才、培養人才、製造人才的最佳推手！