和其他高科技公司一樣，人力運營部員工會對各部門面試官提供方方面面的建議，如公平就業法，以及“拒絕的藝術”。從2004年開始爲谷歌人力運營部門工作的託德-卡萊爾說：“其實，他們要完成培訓課程，瞭解如何溫柔地拒絕候選求職者。”谷歌面試最重要的環節是工作抽樣，工程師要編寫程序代碼，公關員則要寫出新聞稿。
相較於其他因素，谷歌費了很多工夫來權衡面試的權重。而另一個重要問題是，特定候選人要安排多少輪面試。越多越好，但要有個限度。卡萊爾說：“我們不想浪費別人的時間。”他的統計分析發現，5 輪面試效果最好，再多，收益就遞減了。
2003 年，公司執行委員會(Corporate Executive Board )做了一次範圍更加廣泛的類似研究，詢問全美國範圍內28 000 名新晉員工，他們面試了多少輪纔得到工作，並將答案與後續的績效評估進行對比。結果與卡萊爾的非常類似：最優秀的員工，一般是經過四輪或五輪面試後招聘的。
面試過5 輪以上的員工，大多是因爲傳遞了混亂信號。有些面試進展順利，有些卻不然，公司只好再安排更多的面試來解決這些衝突。調查結果暗示，這些疑慮有其道理。公司執行委員會所得結果還有另一種解釋：最優秀的人才厭倦了太多的面試，大喝一聲：“我受夠了!”堅持要面試8 ～10 輪的公司，往往只找到些蹩腳的貨色。
谷歌的候選人會在同一天內連續接受5 輪現場面試，每一次都由不同的面試官主持。其中一輪是午餐面試，本來經歷了棘手的提問後，候選人理應享受美食的寬慰。面試官會給候選人以下4 檔“分數”。卡萊爾說，這4 檔分別是：“我認爲我們不應該聘用這位候選人”;“我認爲我們不應該聘用他，但如果其他人另有看法，我也願意接受”;“我認爲我們應該聘用他，但如果其他人另有看法，我也願意接受”;“強烈主張聘用他。”
谷歌的面試官並不直接做出聘用決定。他們的任務是展開出色、強硬的面試，並報告結果。報告中要解釋問了什麼問題，得到了怎樣的回答，面試官對答案有怎樣的看法。每名評審可以獨立形成個人意見，但“集體智慧”的效果最好--這是谷歌招聘的一條原則。因爲意見的平均值，很可能接近真實情況。谷歌要求，在提交各自的報告之前，面試官之間不能討論候選人。
碰到明顯不合適的候選人時，爲避免浪費所有人的時間，傳紙條也行。谷歌會讓面試官直接跟候選人的招聘官進行簡要報告，招聘官有權終止面試，當然，這種情況很少見。
面試官的報告會收入候選人的卷宗，分發給招聘委員會。如果該委員會批准聘用候選人，會有另一個委員會來審覈卷宗，接着還有另一個。最後，所有招聘決策都要提交給拉里-佩奇批准。谷歌的招聘流程，比算法還要繁複多樣。
這恐怕完全出乎大多數人的預料。谷歌人力分析與薪資部主管普拉薩德-賽迪(Prasad Setty)說：“歸根結底，我們這麼做是想讓招聘流程儘量公平，儘可能消除偏見。”谷歌很重視“偏見”問題，這裏，它不光是指種族或性別偏見，也指的是更廣義上的決策怪癖。舉例來說，有的面試官或許習慣性地認爲，“聘用斯坦福大學的博士準沒錯”。如果他在這個因素上放的權重太大，那麼這個想法就屬於偏見。如果僱主堅持學歷和學校沒有關係，並對之完全不做考慮，這同樣是一種偏見。谷歌的目標，是給予一切因素最佳權重。也許，這是一個遙不可及的目標，但它指導着谷歌人力運營部員工的思想。
面試官所分配到的候選人，是根據不同的背景、個性、性別、年齡和種族挑選出來的。這種做法，承認了人在本性上更容易與來自相同學校、有着相同生活經歷、有着相同服裝或說話風格的人結交。
賽迪說：“我們並不想完全消除人的因素。”我們的目標是“理解這些模式到底是什麼，怎樣將它們呈交給決策人，而不是替他們做決策”。“在大多數公司，如果你是經理，需要人手，就直接到財務部去問，‘我有招聘人手的預算嗎?’如果對方做出肯定的答覆，你就安心了，你有自己的一套系統，你跟你認識的人聊了聊，出去找到人就招進來。但我們這裏完全相反，我們說，‘你不能拿主意，因爲我們認爲，人人都有偏見，我們不相信單個人能做出正確的決定。’所以，我們就確立了這套看似非常複雜又耗時的過程。”