如果一個企業領導者能夠運用好授權藝術，發揮授權的效果，不僅有利於與下屬建立良好的信任關係，激發員工的工作積極性，提升團隊的戰鬥力，而且還可以使企業領導者從繁雜的事務性工作中解脫出來，博採衆長集思廣益，使集體的力量儘可能得到充分發揮。
一、管理授權有助於企業改善績效
隨着企業逐漸進入規模化發展階段，企業改善績效的需要逐漸顯現。管理學家早在上世紀20年代就開始探討企業的授權措施。授權理論的奠基者肯特認爲，員工在組織內部如果無法獲得資訊、支援和資源，就會產生無權感，認爲自己沒有發展機會，不能參與企業的管理決策。他們沒有權力，卻必須對自己的工作承擔責任，往往會產生沮喪感和失敗感。如果員工覺得自己可獲得資訊、支援、資源和發展機會，就會產生授權感。高度授權的員工會與他人分享自己的權力，激勵同事努力工作，提高工作效率，爲企業作出較大的貢獻。
在企業實際經營過程中，管理人員的授權行爲的確改變了員工對自己的工作環境的看法，企業的授權從主觀上增強了員工的控制感、個人權力感、自我效能感和自主決策感。從客觀上提高了工作質量、工作效率和員工滿意度，降低了服務人員的流失率。透過授權，可以避免收集與傳遞資訊給高層管理者的成本，進而使得高層管理者更有效地使用相關資訊。隨着市場競爭不斷加劇，越來越多的企業選擇採用授權管理措施。
二、選擇適合的管理授權模式
不同的企業適合的管理授權模式是不同的。奧地利學派的哈耶克認爲，組織效率取決於決策權、和對於決策權起支撐作用的知識之間匹配程度的觀點。要改善企業績效，就必須提高企業知識水平。企業知識水平是員工知識水平、組織觀念、組織文化、企業資訊化程度的綜合評價。據統計，受企業知識水平影響，企業選擇的授權程度是隨地域、規模而有區別。比如，東南沿海企業的授權程度要高於東北部和中西部，規模越大的企業授權程度越高。企業各級管理人員應注重組織授權制度以及激勵補償措施的設計，以確保權力不會被濫用。
三、授權制度的設計
1.判斷授權程度，擬定授權清單
決定某項工作授權程度往往要看是否有如下情況出現：其一，某項工作流程是固定透明的，可以放心交給下屬。其二，下屬去做這件事情比上司親力親爲去做成本更低。其三，上司獨攬大權，下屬經常有不必要的、頻繁的請示。其四，需要改變決策機制以適應靈活多變的業務環境。
授權的第一步就是按所授出職責權力的程度確定如下的授權清單：
授權程度 工作狀況
必須授權 其特點是當下屬的工作具有日常事務性、具體業務性時，這類工作對幾乎所有的下屬來說都是可以勝任的。此時，領導者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節省自己的精力和時間，同時也是給了下屬在日常性工作方面應有的'自由度。
應該授權 其特點是當下屬的工作具有一定的日常例行性時，這類工作對下屬有一定的吸引力和挑戰性，並且幾乎沒有風險，大部分下屬能夠勝任。這樣既可以節省自己的精力和時間，也可以調動下屬的工作積極性。
可以授權 其特點是當下屬的工作具有一定的難度和挑戰性，只有具備相應的職業道德、知識、能力、心理素質的少部分下屬才能勝任。此時，領導者在授權時應注意以下兩點：一是有針對性地選擇具有相應勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權方式。
禁止授權 其特點是當下屬的工作具有整體性、未來性、高風險性、影響大，一旦失誤代價巨大時，這類工作應禁止授予下屬，只能由領導者本人親力親爲。
2.適權適人
授權既然是領導者將適當的決策權授予適宜的下屬，因此，決定授權有效性的關鍵是適權適人。爲了保證權人相適，必須以如下方式授權：
(1)公開授權
即領導者向有關部門公開個人工作目標、工作內容、權力大小、職權範圍、考覈標準及程序等方面，從而避免被授權人在以後工作中遇到不必要的工作程序干擾即發生不買帳現象，同時，也有利於其他人對被授權者的監督。
(2)授權有據
即領導者應以載明雙方權力義務的書面形式進行授權。一則授權有了依據;二則授權範圍有了清晰界定，既可以避免被授權人的越位或不到位，同時也可以限制授權人可能出現的重複授權。
(3)權事相當
即領導者授予下屬的權力應以下屬完成工作所需爲限。所授權力小於或大於工作所需，都將導致授權失敗，前者將造成下屬難以完成工作，失去授權的價值，後者可能會導致下屬濫用權力，導致負面作用太大。
(4)不授責任
企業中的員工已經習慣了在傳統的命令-控制的模式下工作，大部分的權力和責任往往是管理者才能擁有和所需承擔的。一旦員工需要爲自己的行爲結果承擔責任時，他們就可能會擔心他們是否需要爲其所犯的錯誤也承擔責任。所以領導者在授權後，要對下屬的工作績效負全部責任。下屬沒有完成工作，領導者應該唯他是問，同時分析原因並尋找對策，但這並不是說領導者可以推卸責任，領導者應承擔最終責任。
(5)用人不疑
員工很難改變一些根深蒂固的觀念和行爲模式：不是人人都喜歡對自己的觀念和行爲模式進行改變，往往大多數人都不太願意，特別是當這種改變需要進行比較徹底、改變得同以往的觀念和行爲模式完全不同時。員工大多都害怕進行嘗試，害怕失敗。
授權既是信任的結果，又是信任的開始。這就要求在授權後，授權人一不能繼續包辦代替下屬的工作，應允許下屬在授權範圍內大膽工作並鼓勵下屬創新;二是要既授之則安之，不要大驚小怪，要有寬容心態，允許下屬一定的失敗，並幫助其總結經驗教訓，改進工作。
(6)授收結合
授權要能授能收，即領導者擁有對所授權力一定的調整修正權。一方面，權力在授出後，要保持在一定時間內的穩定，不能稍有偏差就將權力收回，或縮小範圍。即使下屬表現欠佳，也應該透過適當的指導，助其完成工作。另一方面，當發現下屬經常越權、背離工作目標給工作帶來損失時，要透過批評、削弱其權力、直至完全收回權力的方式來避免可能出現的失控。
3.授權的前提與配套條件
(1)企業須建立信任和包容的文化，鼓勵員工適當地冒險
員工授權管理措施並不是適合於任何類型的企業，許多企業環境因素都會影響授權的順利實施。如企業並不支援團隊工作、企業中仍然存在舊的僱傭關係以及傳統的官僚組織結構、缺乏適當的反饋和激勵機制等等。只有當企業同時滿足了其內部和外部的需要，當企業中的人、制度、文化都願意或者能夠進行改變時，授權管理措施才能發揮作用。
企業是否具備優秀的企業文化是使授權能否持久和成功的關鍵因素。支援授權的企業需要具有獨特的管理哲學和競爭力。幫助性的企業文化(即以人爲本、員工相互鼓勵以及有自我實現的信念)和參與性的企業文化(即員工的知識、創造性和變革性受到重視)，都有助於員工對授權的正確理解，因爲個體在企業環境是自由民主和不受限制時才能感覺到真正被授權。授權的企業文化可以培養員工的主人翁意識和自豪感以及創造性、適應性等價值觀，以便於授權的有效實施。
企業可以透過企業文化培訓來提高員工對管理授權的認知。可以透過上司對下屬的工作示範培訓，運用討論、舉例、角色演示和反饋等方式來提高下屬技能，培養下屬共通的工作方法與價值觀。可以對創造優秀績效的員工給予重視和培養，以增強員工的工作滿意感和企業忠誠感，使他們更加願意接受挑戰，更加能適應和配合授權所需進行的改變。
(2)有效監督，實現制度化和規範化
因爲被授權者在一定的範圍內有處理問題的自主權，這就意味着被授權者有很大程度的獨立性。因此，被授權者既可能會盡心盡力地在其權力範圍內去完成其應該完成的任務，也可能會濫用權力，做一些與企業目標要求不一致的事情，使企業的發展偏離原定的目標或軌道，甚至還可能利用所得到的權力來謀取私利。
沒有控制的權力必然滋生腐朽。爲了保證被授權者不至於濫用權力或偏離原定的目標取向，必須先建立起有效的監督機制，然後才能實施授權行爲。有效監督與授權管理中提倡的用人不疑、疑人不用並不矛盾，事實上，有效監督就是爲了保證授權管理的順利進行，既要讓授權者安心放心，又要讓被授權者專心盡心。
只有在制度化和規範化各職能部門和崗位的職、權、利分明的前提條件下，授權纔可能做到有章可循、有規可依，纔可能減少授權中的盲目性和隨意性，做到目標明確、職責分明。
(3)授權要與考覈和溝通相結合
激勵的力量是巨大的，授權本身就是對員工的一種激勵，它能使員工在參與管理中獲得自我實現和尊重的滿足感。但是，授權也需要考覈和溝通，以真正發掘被授權者的人力資本，來推動目標的實現。授權者必須將項目的預期結果、要求達到的階段成果等與被授權者進行溝通，必須保證這種溝通的順暢。授權不是任務的終結，而是任務的開始，在授權以後，項目的執行是否按照授權者的要求來實現，必須透過後續的持續跟蹤或彙報溝通來實現，沒有跟蹤或彙報溝通的授權執行，很有可能偏離授權者的要求方向。授權是企業管理者最重要的能力之一，正如韓非子所說的“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。