每到春節前後，物流企業都是最忙、最緊張的時候，訂單量雖然翻倍，但送達準確率，以及人員緊張且流動量大的問題也很突出，歸根結底，還是人的問題。本案例本站小編將從員工激勵的角度，分析德邦物流如何化解行業性的難題。
餐飲、快遞、加工製造，這些勞動力密集型傳統企業，員工年齡和學歷往往偏低，在充分競爭的今天，它們如何最大限度發揮員工的熱情和創造力?這是傳統企業普遍面臨的難題，對於海底撈、德邦物流這些行業領先者來說，它們透過一系列符合自身特點的制度設計，部分解決了上述難題，在同業中從容領跑。
每到春節前後，物流企業都是最忙、最緊張的時候，訂單量雖然翻倍，但送達準確率，以及人員緊張且流動量大的問題也很突出，歸根結底，還是人的問題。本案例將從員工激勵的角度，分析德邦物流如何化解行業性的難題。
1996年創立的德邦物流，是本土物流企業一個從草根到大鱷的代表，沒有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滾打，如今已有3萬多員工，年銷售額超過50億元。在物流企業中，德邦的體量已算很龐大，日吞吐量3萬噸，覆蓋國內550個城市，有2700多個直營網點，自營車輛5200多輛。
在技術含量和門檻不高的物流業，德邦多項經營指標，都遠超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。這被行內人看作一個不小的奇蹟，究其原因，從勞動密集型企業最核心的“人”來看，無非幾個問題，即怎麼招人留人，降低人員流動率，用怎樣的方法激勵他們，還有就是如何保證他們高效工作。
用人策略決定怎麼激勵
物流是個很古老的行業，過去的鏢局，乾的就是這個行當。電商崛起對現代物流刺激很大，發展很快，但真正懂得現代物流運營和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事長崔維星心頭，用人是最重要的問題之一。是立足自己培養?還是從外面招聘?不同的選擇，其薪酬和福利策略也將不同。
德邦選擇了自己培養這個相對漫長的方式，這也能體現崔維星着眼長遠的思維習慣，他說：“用長跑的理念來經營人生、經營公司，纔有資格坐在這裏，雖然公司已經從4個人發展到了3萬人，但我認爲萬米長跑的25圈才跑了三五圈，好戲還在後面。”
所以，從2004年起，德邦開始從高校大規模招聘應屆畢業生，單在2011年，德邦就招聘了2000多名大學生、200多名研究生。特別是家境不太好、能吃苦耐勞的優秀大學生，這個選人的側重點，在德邦激勵設計中，還會被重點考慮。如何招人並非本文的重點，我們將重點討論德邦如何激勵他們。
激勵就要讓員工“爽”
如果立足於內部培養，接下來的問題就是，如何讓員工迅速成長，並且盡心盡力爲公司服務，德邦的做法可概括爲“圍繞爽字做文章，讓員工high起來”。
相比那些互聯網公司新奇特的福利設定和激勵手段，德邦的體系初看不顯山不露水、平淡無奇，但深入則會發現，環環相扣。特別是福利制度的`背景，是崔維星內心深處想讓員工在德邦“爽”起來的一貫思路。
2012年德邦調整組織架構，我們問崔維星，這次組織架構調整的目標是什麼，要注意些什麼問題。出乎意料的是，他的回答不是組織架構要如何支撐戰略，如何解決公司運營中因架構不合理所帶來的協調不暢等問題，而是“讓大家都爽，特別是讓受組織架構調整影響的人爽”。
那麼，德邦到底怎麼讓員工爽呢?
福利爽。德邦的福利充分體現了人情味兒和人性化。比如“親情1+1”：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔一半;“家庭全程無憂”：員工從結婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學、初中、高中和大學，公司每年都給予一定補助;“集體婚禮”：德邦每年爲員工組織一次大型的集體婚禮活動，員工層級不同，花費也不同。2011年總監級以上層級的集體婚禮，在馬爾代夫舉行，每對夫婦的花費在2萬元以上，費用全部由德邦承擔。
在德邦，培訓既是人才培養戰略的重要一環，也是一項重要福利。德邦也非常捨得投入，專門成立了德邦學院，員工從入職到每一次晉升，都需要經過學習和培訓。在培訓中伴隨測評，獲得班級前50%的纔有資格晉升。如果從晉升來看，德邦做得相當公平，我們曾經做過一次大規模的無記名問卷調查，95%以上員工認爲晉升靠的是能力和業績，而不是關係。在一家3萬多人的企業，能做到這點實屬不易。
晉升爽。德邦員工的晉升速度，在業內出了名的快，在這個員工幾萬人的企業，人力資源部負責人居然是在公司工作還不滿三年的應屆碩士，綜合管理部負責人也不過本科畢業五年。通常情況下，大學生幹滿一年即可升任經理，經理幹滿兩年即可升任進階經理。但從薪酬來看，德邦的薪資水平在業內並不具有競爭力，並且層級越高，薪資競爭力就越差—德邦副總裁的薪酬，大約在市場水準的25分位線左右。
所以說，薪酬不是留住人才的最重要因素，在薪酬競爭力不強的情況下，德邦總監以上管理人員離職率爲零。爲何能留住人才呢?員工的滿意度爲何遠高於同行?這，就是德邦激勵設計的奧妙所在。
圍繞面子文化和家文化做福利
“圍繞爽字做文章，讓員工high起來”，激勵實踐效果很明顯，有兩個數據可以證明：一是2011年德邦員工滿意度高達78%，遠高於IBM、中國移動等頂着最佳僱主頭銜的企業;二是2011年德邦的員工離職率不及競爭對手的1/3，總監及以上管理人員離職率近乎爲零。
爲什麼這套思路和體系這麼管用?關鍵在於，德邦吃透了中國文化，一個是面子文化，一個是家文化。
前文提到了，德邦校招時喜歡挑選家庭條件不好的學生，那些寒門學子大都有這樣幾個特點：家庭條件不太好，上進心強，吃苦耐勞，不熱衷也不擅於搞人際關係，他們有改變自己和家族命運的強烈動機。
因此，他們更看重僱主幾點：企業發展前景好、自己有發展空間;晉升靠業績和能力，自己努力就能掌控命運;公司能給他和家人面子。“能同時做到這三點的公司，員工誰都搶不走。”人力專家如是評價。德邦的激勵體系恰好全做到了。
在此，我們着重講講，德邦是如何給足員工面子的。主要體現在兩個層面，一是親情1+1計劃，即每個月給父母寄200元錢，每月200元對很多人非常不敏感，但在農村卻不是一筆小數目。一位德邦員工告訴《經理人》，他的父母逢人就說小孩找了個好單位，說德邦又大又好。這種情況下，員工還會、還敢打歪主意跳槽嗎?
其二，是給一定層級以上的員工配商務車，級別越高，車的檔次越高，部門負責人配的是五六十萬的豪華車，還有打高爾夫的福利。想想大學畢業沒幾年，就開上豪車，打上高爾夫，指揮成百上千的手下幹活，過年過節，還可以開着豪車“衣錦還鄉”，這種生活是他們在畢業之前做夢都不敢想的，但如今在德邦變成了現實，這讓他們在人前非常有面子。
所謂面子文化，說白一點，就是大家都愛面子，以至於死要面子活受罪。德邦的激勵體系還體現了重要的一點，即家文化，是員工希望能從公司得到家的溫暖和關懷，而公司則希望得到員工的無私奉獻和全力付出。這種文化雖然不會以明文標出，但卻是中國人心理的底層密碼，解開並將這層密碼變成激勵體系，就能打造執行力強的高績效組織。
德邦的福利還不錯，爲什麼員工工資不高些呢?表面上看，搞福利如集體婚禮和親情1+1不但要花錢，而且還操心，把這些錢直接變成工資，員工看得見、摸得着，省時省事，多好，但實際不然，德邦這麼做，有非常高明的考慮。
德邦的中高層管理人員，大多是內部培養，以坐火箭的速度提拔起來的。如果按照市場薪資水平，他們將拿到很高的工資，但這樣會害了年輕管理人員，因爲快速提拔也有弊端，是不得已的非常之法，他們的實際能力和崗位任職要求之間，還有相當大差距，給超出其能力和貢獻的高工資，和拔苗助長差不多，會給員工一個錯覺，覺得自己很厲害。在德邦看來，把員工高配在比他能力高的崗位上，本身就是給他們最大和最好的福利。
事實上，我們一直強調，以福利爲主的激勵體系，應該受到老闆的高度重視，因爲激勵制度的好壞，和激勵對象及企業文化高度相關。把Google的管理制度搬到富士康，一定會很快毀了這家卓越企業，反之亦然。在設計激勵體系時，關鍵不在有多少專業知識，而在企業內心是不是真想讓員工“爽”。