資本經營是企業發展到一定規模和階段時所要採取的一種戰略措施,它以生產經營爲基礎和起點,經過一系列的資本運作,最終又回到生產經營,爲生產經營服務。 下面一起和小編來看看!
一、資本經營與生產經營
資本經營是企業發展到一定規模和階段時所要採取的一種戰略措施,它以生產經營爲基礎和起點,經過一系列的資本運作,最終又回到生產經營,爲生產經營服務。但資本經營與生產經營在經營對象等方面又有一定的區別,主要表現在:
(一)經營對象不同。生產經營的對象是各種產品或勞務,經營的核心問題是根據市場需求狀況及變化趨勢決定生產什麼、生產多少以及如何生產。
(二)市場條件不同。 生產經營面臨的市場主要是商品市場, 經營者關心的主要是原料和產品的市場價格、產品的銷售渠道和市場份額。
(三)發展戰略不同。生產經營是一種內部管理型戰略或稱產品擴張型戰略,即在現有的資本結構下,透過調整內部資源,包括控制成本、提高生產效率、開發新產品、拓展新市場、調整組織結構、提高管理能力等維持並發展企業競爭優勢。
(四)資本循環不同。生產經營中的資本循環一般依次經過供、產、銷三個階段,順序地採取貨幣資本、生產資本和商品資本三種形態。
(五)收益來源不同。生產經營的收益主要來自向市場提供產品和勞務所取得的利潤,並以此實現原有資本的保值增值。
二、資本經營的基本方式
資本經營的方式在不同的論著中有不同的表述,從資本價值總額變動觀察,資本經營一般有三種方式:一是做加法,即實行跨地區、跨行業、跨所有制的聯合,發展規模經濟,取得規模效益;二是做減法,即淘汰一批長線產品和虧損企業,以及低水平、重複建設企業,爲經濟發展減虧解困;三是做乘法,即走聯合、併購、控股、參股之路,在啓動存量資產,縮短建設週期,促進存量資產優化組合的同時,實現規模經濟,取得規模效益。
從具體運作實踐分析,企業資本經營的方式主要有五種:
(一)股權轉讓式。股權轉讓式是目前我國資本市場中發生頻率最高的資本經營方式。它又可細分爲協議轉讓與無償劃撥兩種方式。股權轉讓的對象一般是國家股和法人股,由於我國上市公司絕大多數是由國有企業改制形成的,且國有股、法人股在企業中佔絕對比重,透過國有股權的轉讓與集中,成爲上市公司重組過程中最迅速、最經濟的一種方式。上市公司股權無償劃撥是指上市公司的所有者(一般是指政府)透過行政手段將上市公司產權(通常指國家股)無償劃撥給有關公司的重組行爲。
(二)併購、聯合式。併購與聯合是企業資本經營中最爲活躍的運作方式。併購方式一般有購買式,即併購方出資購買目標公司的資產以獲得其產權,併購後,被併購公司的法人主體地位隨之消失;承債式,即併購方以承擔目標公司債務爲條件接受其資產並取得產權,這種形式在我國現實中應用最爲廣泛;控股式,即一個企業透過購買目標公司一定比例的股票或股權達到控股以實現併購的.目的;吸收股份式,即併購企業透過吸收目標公司的資產或股權入股,使目標公司原所有者或股東成爲併購企業的新股東的一種併購手段;槓桿式,即指併購方以目標公司的資產爲抵押,透過舉債融資對目
標公司進行併購的一種方式。據統計,1997年全球企業購併總額達12023億美元。世界範圍內併購浪潮最顯著的特點是強強聯合,繼美國電話電報公司出資126億美元收購麥考移動通信公司後,波音公司購進擁有世界民用客機15%市場佔有率的麥道公司,並引發了歐洲航空公司的聯合。在我國, 繼1997年8月廣東TCL電子集團實現了與年銷售額10億元的河南新鄉美樂電子集團的聯合後:9月北京西單市場集團與北京友誼商業集團結束單體經營合二爲一, 組建了北京最大的商業企業集團,總投資15億元;11月由江蘇南京地區四家特大企業金陵石化公司、揚子石化公司、儀徵化纖集團公司、南化集團公司及江蘇省石油集團有限公司組建成中國東聯石化集團有限責任公司等。
(三)資產剝離式。資產剝離是指將非經營性閒置資產、無利可圖資產以及已經達到預定目的的資產從公司資產中分離出來。從表面上看是公司規模的收縮,但其實質是收縮後更大幅度更高效率的擴張。資產剝離使公司選擇適合自己經營的資產,剔除自己不善於管理的資產,可大大提高公司資產運作效率。資產剝離的方式一般包括減資、置換、出售等。國外一項研究表明,與同業兼併相比,無關聯行業兼併的成功率很低,這種兼併後的低效率往往使公司在兼併後重新剝離資產,出售分支機構和其他經營單位。如賽格集團在資本經營中,採取激活有效資產與流動無效資產並重的策略,在盤活有效資產的同時,採取種種方式,讓無效資產也流動起來。在1993年至1996年4年間,對那些產品不適應市場需要,資產回報率低,且不符合集團整體發展戰略的26家企業,果斷地進行清理和解散。對一些承擔無限責任、經濟效益低下的6家租賃企業宣佈終止經營, 對部分嚴重虧損的12家國內外銷售網點予以撤消。對一些參股比例小、經營無前途的企業和雖然處於盈利狀態,但從整體上看對集團發展幫助不大的企業進行股權轉讓,到1997年初,已轉讓股權10家,還有17家在洽談之中。對一些因經營管理不善,虧損嚴重,資不抵債的企業,根據《破產法》的規定,宣告破產。在4年間, 賽格集團成功地調整了50多家企業,收回資金2億多元,使資本在運動中得到了增值。4年間, 集團不僅消化了歷史上2億元的潛在虧損,而且實現稅後利潤11.85億元,其中1996年實現稅後利潤3.5億元,比1992年增長了3.5倍。
(四)租賃、託管經營式。租賃和託管這種方式能夠在不改變或暫時不改變原有產權歸屬的前提下,直接開展企業資產的流動和重組,從而有效地迴避了企業破產、購併過程中某些問題和操作難點,是現有條件下大規模進行國有企業改革的有效方式之一。如江蘇大地集團租賃了停產半年多的黑龍江安達植物油廠、租賃了虧損的徐州利康爾食品廠,既解決了自己的生產線短缺問題,又盤活了閒置的資產。又如,1996年,南京金箔集團公司託管經營南京起重電機廠;鞍山一工採用期權方式託管遼工集團的三家合資企業等。由於租賃與託管並沒有引起產權變更或資本易位,因此它們並不是嚴格意義上的資本經營。但與破產兼併相比,租賃和託管可以避免破產、兼併等某些敏感性問題,引起社會震動小,操作成本低,且能起到穩定社會、減輕政府負擔的社會效應。因此有人把租賃與託管經營稱爲“承包的有效延伸,兼併的溫和過渡”。
(五)品牌經營式。品牌經營主要是利用名牌效應進行低成本擴張。名牌作爲一項無形資產,具有強大的市場開拓力、文化內蓄力、信譽輻射力、資產擴張力和超常獲利力。如無錫小天鵝集團利用“小天鵝”商標與武漢荷花洗衣機廠聯姻,既實現了小天鵝的品牌價值,又盤活了荷花洗衣機廠閒置的生產線。雙方戰略合作3年之後,到1997年底,荷花洗衣機廠向小天鵝集團贈送3410萬元固定資產的51%的產權,從此正式成爲小天鵝集團的重要成員之一。這是小天鵝集團由品牌經營邁入資本聯合的新舉措,也是國內企業重組方面的一個新動向。 在實務操作中,不同形式的資本經營方式可單獨運作,也可結合在一起共同使用。