簡答題 1-16 題(2*5′=10)
1、企業的潛在能力主要包括哪幾個方面內容?
1)核心能力;2)增長能力;3)快速反應能力;4)適應變化的能力。
2、如何界定企業使命?
所謂企業使命是指企業在社會進步和社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。是指企業的根本性質和存在的理由，說明企業的經營領域、經營思想，爲企業目標的確立與戰略的制定提供依據。
3、戰略失效的原因。
導致戰略失效的原因有以下幾個方面：
1、企業內部缺乏溝通。
2、戰略實施過程中各種資訊的傳遞和反饋受阻。
3、戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大的缺口。
4、用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守。
5、公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。
6、企業外部環境出現較大變化，而現有戰略一時難以適應等。
4、企業核心能力是什麼?有何特點?
核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。
具有三個方面的特徵：
(1)核心能力特別有助於實現顧客所看重的價值;
(2)核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢;
(3)核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性。
5、投資組合分析方法有哪些?如何選擇?
6、公司戰略有哪些特點?
綱領性、全局性、風險性、挑戰性
7、戰略實施主要包括哪些內容?
8、橫向一體化能夠爲企業帶來的戰略利益有哪些?
(1)獲取規模經濟。(2)減少競爭對手。(3)擴張生產能力。
9、實施重點集中戰略存在的風險有哪些?
答：實施重點集中戰略的風險有：(1)當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，企業受到很大沖擊; (2)競爭者打入了企業選定的目標市場，並且採取了優於企業的更重點集中的戰略;(3)產品銷量變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加， 成本優勢得以削弱。
10、簡述影響戰略選擇的行爲因素有哪些?
11、簡述戰略目標的制定原則有哪些?
戰略目標制定應遵循：1)關鍵性原則;2)平衡性原則：①不同利益之間的平衡;②長期利益與短期利益之間的平衡;③總體戰略目標與職能戰略目標之間的平衡。3)權變性原則。
12、簡述戰略的前導性和結構的滯後性之間的關係
13、簡述公司一般國際競爭戰略的選擇
14、簡述公司國際化經營的特點
答案：母公司以共同的所有權爲紐帶而相互聯結;極強的計劃和運籌能力;必須運用戰略管理;經營方式的多樣性;經營環境複雜;資訊管理難度大;競爭激烈
15、簡述轉換成本從哪些方面對行業競爭形勢產生影響
16、簡述戰略控制過程的三要素
論述題 (2*12′=24)
1、論述戰略管理的基本思路是什麼?
2、論企業使命與戰略管理的關係。
答：任何企業在制定其戰略時，首先必須在分析研究企業及其相關環境的基礎上明確自己的使命。1)企業使命爲企業發展指明方向。企業使命的確定，可以從總體上引導企業的發展方向;可以爲企業的各種活動提供依據，保證企業內部對企業目的取得共識;可以爲企業面向外部公衆樹立良好的企業形象，使企業獲得發展的信心和必要的支援與幫助;2)企業使命是企業戰略制定的前提。企業使命是戰略方案制定和選擇的依據。3)企業使命是企業戰略的行動基礎。①企業使命是有效分配和使用企業資源的基礎;②企業使命透過企業定位、企業的核心理念、企業形象、相關利益羣體幾個方面的融合而爲企業明確經營方向，從而爲企業戰略目標的實施提供激勵。
3.什麼是波特競爭模型?其所謂的五種競爭力量是什麼?
波特五力模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。
五種力量分別爲：1.供應商的討價還價能力、2.購買者的討價還價能力、3.新進入者的威脅、4.替代品的威脅、5.行業內現有競爭者的競爭
根據上面五種競爭力量，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
4. 論述戰略目標在企業戰略管理中的作用。
答：企業戰略目標指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。其中包括企業如何在行業中佔據領先地位、如何提高公司的市場份額，如何比競爭對手提供更好的產品和服務，如何更好的樹立企業的形象與提高顧客的忠誠度等。
企業戰略目標在企業戰略管理中具有十分重要的作用：(1)戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點。 (2)戰略目標是企業戰略實施的指導方針。 (3)戰略目標是企業戰略控制與評價的標準。 (4)戰略目標能夠使企業使命具體化和數量化。 (5)戰略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。
5、如何對競爭者的關鍵能力進行分析?
6、論述發展戰略的特徵、採用的原因和存在的風險
發展戰略有四個特徵：一是整體性，二是長期性，三是基本性，四是謀略性。 整體性是相對於局部性而言的，長期性是相對於短期性而言的，基本性是相對於具體性而言的，謀略性是相對於常規性而言的。企業發展戰略必須同時具有這四個特徵，缺少一個特徵就不是企業發展戰略。
因爲企業發展戰略有四個本質特徵，所以採用它的原因表現在四個方面。 第一，謀劃企業整體發展很重要。企業是一個由若干相互聯繫、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區別。企業發展面臨很多整體性問題，如對環境重大變化的反應問題，對資源的開發、利用與整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關係的理順問題。
第二，謀劃企業長期發展很重要。企業存在壽命，壽命有長有短。投資、經營者應該樹立“長壽企業”意識。爲了使企業“長壽”，不但要重視短期發展問題，也要重視長期發展問題。企業長期發展問題不是短期發展問題之和，與短期發展問題具有本質的區別。
第三，在對企業發展進行整體性、長期性謀劃時把握基本性問題很重要。領導人要集中精力謀劃企業發展的基本性問題。假如企業發展的基本問題解決不好，那麼即使再發動員工努力奮鬥也不會收到成效，甚至越努力奮鬥賠錢越多。領導人要增強基本問題意識。不要只注意把決定的事情辦好，也要注意決定本身是否有毛病;不要只忙於擺脫困境，也要忙於剷除困難產生的根源。
第四，在研究企業發展時謀略很重要。企業發展戰略不是常規思路，而是新奇辦法。企業發展戰略應該使企業少投入、多產出，少挫折、快發展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。智慧之中包含知識，但知識本身並不是智慧。智慧與知識具有本質的區別。
發展戰略風險是指公司因作出錯誤發展戰略的決定或作出正確決定但執行出現失誤而導致公司經濟上的損失，甚至影響公司形象和生存能力。企業發展戰略風險主要是發展戰略制定和發展戰略執行風險，影響發展戰略的因素，主要分爲企業外部環境因素、企業內部資源和能力因素。
7、結合實際，談談企業的戰略選擇矩陣
戰略選擇矩陣是一種知道企業進行戰略管理的模型。 .
在象限Ⅰ中，企業會認爲自己當前的生產經營業務的增長機會有限或風險太大，可以採用縱向整合戰略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業也可以採用聯合型多種經營戰略，既能投資獲利，又不用轉移對原有經營業務的注意力。
在象限Ⅱ中，企業常採用較爲保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業在內部將一種經營業務轉向另一種經營業務，加強有競爭優勢的經營業務的發展。企業可以採用壓縮戰略，精簡現有業務。實際上，壓縮也是起着一種轉變戰略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優勢。如果某種業務已經是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮採取分離戰略，把這種業務分離出去，同時獲得補償。當經營業務已經徒然耗費組織資源，有導致破產的危險時，就可以考慮清算戰略。
在象限Ⅲ中，企業如果認爲能利用這四種戰略，建立獲利能力並希望從內部增強競爭優勢，，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注於現有的產品和市場，力求透過再投入資源，增強優勢以鞏固自己的地位。市場開發和產品開發都是要擴展業務，前者適用預先有產品擁有新顧客羣的情況，後者適用於現有顧客對企業現有產品的相關產品感興趣的情況。產品開發也適用於擁有專門技術或其他競爭優勢的條件。
在象限Ⅳ中，企業透過積極擴大要業務範圍來增強競爭優勢，會需要選用一種注重外部的戰略。橫向整合可以使企業迅速增加產出能力。同心型多種經營業務與新業務密切相關，可以使企業平穩而協調的發展。合資經營也是從外部增加資源能力的戰略，可以使企業將優勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領域。合作者的生產、技術、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，並增加企業獲利的可能性。
8、試述實施差異化戰略的內外部條件。
答：內部條件主要包括：(1)具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光;
(2)企業具有以其產品質量或技術領先的聲望;(3)企業在這一行有悠久的歷史或吸取其他企業的技能並自成一體;(4)很強的市場營銷能力;(5)研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性;(6)企業要具備能吸引進階研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施;(7)各種銷售渠道強有力的合作。
外部條件主要包括：(1)可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，並且這種差異被顧客認爲是有價值的;(2)顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的;(3)採用類似差異化途徑的競爭對手很少;(4)技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
企業經營戰略案例分析：(3*12′=36)
一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場
二、案例：英特爾公司使命的改變
三、案例：英國石油產業的五力分析
四、案例：阿迪達斯與耐克
五、案例：“老牌”企業的競爭
六、案例：別克汽車的中國營銷戰略
七、案例：藍天公司的戰略觀念
八、案例：可口可樂公司的新戰略
一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場
美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據分析，日本汽車製造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車製造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：
1.時機有利。當前世界貿易保護主義盛行，但由於國與國之間的經濟發展不平衡，對一個國家的貿易壁壘可能成爲其他國家打入市場的絕好機會。由於日本對美國的汽車出口受到所謂“自願配額”的限制，出口數量停留在每年 230 萬輛上。日本採取了向高檔車轉移的
方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出於最優利潤的考慮，採取了保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經濟車的市場出現了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。
2.幣值有利。由於韓元對美元是穩定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低於日本汽車的美元成本。
3.員工素質有利。美國轎車工業趨向於“夕陽工業”，三大美國汽車商相繼關閉多條生產線、解僱工人，新一代有才華的青年都不願去汽車業謀職，使得工人年齡相對上升，素質相對下降。而韓國的汽車工業正處於上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優秀、最能幹的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一。現在韓國汽車工人的平均年齡只有 27 歲，比日本的 34 歲還要年輕 7 歲。
在自己的產品上，現代汽車採用的並不是當代最先進的汽車技術，而是 20 世紀 80 年代初日本三菱汽車公司技術，這一技術在美國市場上已有 5 年曆史，產品可靠、耐用、標準度高，維修非常方便。與之成爲對照的日本鈴木汽車，採用的是當代最新技術生產的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應上升，產品成本也相應偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。
在產品的價格上，現代汽車採用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低 1000美元，被美國汽車界評爲“舊本技術，韓國價格”。
現代汽車採取了在產品的開發與生產過程中聯合，但在銷售環節上獨立，保證 100%銷售控制的市場運作方法。
在渠道上，現代汽車選擇了先出口加拿大，後打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極爲相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由於加拿大市場比美國市場小得多，有問題易於發現，也易於及時解決，代價也小得多。
現代汽車採取了“少而精”的網點策略，在全美只建立了總共 200 個經銷點，使每個經銷點都有較高的銷售量，保證了經銷商有厚利可圖。現代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的採購納入到整個經營戰略中統一考慮，儘可能地採用美國零部件，以保證其產品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的。現代汽車集團總經理說，我們必須考慮雙向貿易。
問題：
試用跨國經營戰略的相關原理分析韓國汽車成功打入美國市場的原因。
從國際市場營銷角度來看多方面原因的：韓國汽車之所以能成功地打入美國市場是有其多方面原因的：
首先，韓國“現代汽車”把握住了國際市場營銷環境造成的市場進入機會，利用日美貿易政策的磨擦和限制以及匯率優勢，在美國這一極具市場潛力的國際市場中牢牢地捕捉住了機會，並及時擴大其市場份額，爲其國際市場營銷成功打下了良好基礎。
其次，“現代汽車”充分考慮了美國及加拿大消費者的民族情感和社會價值觀念，從政治角度出發處理經濟問題，以整車中的“美國成分”和“加拿大成分”的增加爲代價，取得了“民心”和異國消費者的“認同感”，從而降低了非經濟的社會問題風險，減小了引起貿易磨擦的因素，降低了跨國營銷障礙的“門坎”，改善了國際營銷環境。
第三，“現代汽車”在產品策略上採用了穩妥的策略，考慮了外國市場消費者的習慣，採用了已被美國市場認可的技術，同時由於有較高的技術成熟度與可靠性，增加了購買外國車的“安全感”和購後維修服務的便利與可靠感。
第四，在價格策略上，“現代汽車”依靠延伸產品造成的經濟批量，採用快速滲透的策略，一方面使捕捉到的國際市場機會得以充分利用，同時增強了自身的市場競爭力，形成獨特的目標市場，避免了與美、日高檔車的市場碰撞。
第五，在國際營銷渠道上，“現代公司”也有兩個較爲成功之處，一是借道加拿大市場形成市場進入的避難擇易，從而避開了直接進入貿易壁壘相對較強的美國市場，又充分利用了加拿大與美國之間貿易聯繫較緊密、商品流通限制少、轉移較爲便利的條件;二是在自己營銷力量較強的情況下，堅持了對銷售環節的全面控制，並且保持了銷售中間商的經營規
模，從而使“現代汽車”有了較爲順暢、有效的渠道。 韓國現代汽車進入美國市場的成功還在於充分利用了“比較利益”。正因爲自身勞動力價格較低且在降低生產成本的同時保證了產品質量，形成資源配置和利用的優勢，再加上正確的國際營銷策略，所以取得成功也就有其必然性了。
二、英特爾公司使命的改變
在某些情況下，公司所在的環境會發生巨大的變化，這些變化往往會改變公司的未來前景，要求公司對自己的發展方向和戰略方向進行大幅度的修訂，英特爾公司的總裁安德魯·格羅夫把這種情況叫做戰略轉折點。
格羅夫和英特爾公司在 20 世紀 80 年代中期遇到了一次這種戰略轉折點。當時，計算機存儲芯片是英特爾的主要業務，而日本的製造商想要佔領存儲芯片業務，因此將它們的產品價格相對於英特爾以及其它芯片生產商降低了 10%。每一次美國的生產商在日本生產商降價之後迴應日本生產商的降價行爲時，日本的生產商則又降低 10%。爲了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰略選擇：建立巨大的存儲芯片生產工廠，以對杭日本生產商的成本優勢;投資研究與開發，設計出更加進階的存儲芯片;撤退到日本生產商並不感興趣的小市場上去。最後格羅夫認爲，所有這些戰略選擇都不能爲公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業務—儘管這塊業務佔英特爾公司收入的 70%。然後，格羅夫將英特爾的全部能力用於爲個人計算機開發更強大的微處理器(英特爾公司早在 20 世紀 70 年代的'早期就已經開發出來了一種微處理器，但是由於微處理器市場上的競爭很激烈，生產能力過剩，所以英特爾公司纔將公司的資源集中在存儲器芯片上)。
從存儲器芯片業務撤退，使英特爾公司在 1986 年承擔了 1.73 億美元的賬面價值注稍，並全力以赴參與微處理器業務—格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰略使命：成爲個人計算機行業微處理器最主要的供應商，使個人計算機成爲公司和家庭應用的核心，成爲推動個人計算機技術前進的一個無可爭辮的領導者。英特爾公司是美國1996 年盈利最大的五家公司之一，營業收入爲 208 億美元，稅後利潤爲 52 億美元。今天，85%的個人電腦帶有"Intel Inside"的標籤。
問題：
1. 你設想一下，英特爾公司以前的使命是什麼?爲什麼要進行戰略改變?
英特爾公司以前的使命可能是“成爲存儲芯片的主要供應商”
改變
企業的使命是因爲企業的發展方向由芯片轉向了微處理器，不轉變的話，企業將被日本企業擠出市場
2.英特爾公司的競爭對手主要採用何種競爭策略?
日本人的定價可以定位爲一個戰略問題，即價格跟隨戰略
三、案例：英國石油產業的五力分析
英國的石油產業競爭強度正在增加。它需要很大的投資規模和很高的技術，在開拓期間還經常會面臨失敗。行業內的公司很多，而且經常透過合資經營等方式進行合作。大多數公司都是縱向一體化的，他們可以探礦、生產、煉油並銷售產品。產品差異很小，產品需求很大，最終用戶規模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務來吸引顧客。 問題：
找出上述五力中對英國石油產業獲利影響最大的因素，並提出競爭策略：
四、案例：阿迪達斯與耐克
在 20 世紀 60 年代或 70 年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是爲競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在 1976 年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有 82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
阿迪達斯的優勢在於試驗。它試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它採用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋採用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新性和產品多樣化，使阿迪達斯在 20 世紀 70 年代中支配了這一領域的國際競爭。
20 世紀 70 年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前
不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到 1980年有 2500 萬 3000 萬美國人加入了慢跑運動，還有 1000 萬人是爲了休閒而穿跑鞋。儘管如此，爲了保護其在競技市場中的統治地位，阿迪達斯並沒有大規模地進入慢跑市場。
20 世紀 70 年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其餘更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿着新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中佔據了前三名。
耐克的大突破出自 1975 年的“夾心餅乾鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅乾鞋底的流行及旅遊鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達到 1400 萬美元。而在 1972 年僅爲 200 萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35 億美元，併成爲行業的領導者，佔有運動鞋市場的 26%的份額。
耐克公司的成功源於它強調的兩點：一是研究和技術改進;二是風格式樣的多樣化。公司有將近 100 名僱員從事研究和開發工作。它的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對 300 個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。
在營銷中，耐克公司爲消費者提供了最大範圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，並向消費者傳遞出最完美的旅遊鞋製造商形象。
到 20 世紀 80 年代初慢跑運動達到高峯時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品;更多的品種，並且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到 20 世紀 90 年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的 4%。
問題：
請採取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能採取的糾正措施?
五、“老牌”企業的競爭
海清啤酒成功的在中國西部一個擁有 300 萬人口的 C 市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95%以上市場佔有率的絕對壟斷，而且在全省的市場佔有率也達到了 60%以上，成了該省啤酒業界名副其實的龍頭老大。
C 市 100 公里內有一金盃啤酒公司，3 年前也是該省的老大。然而，最近金盃啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。
金盃啤酒在被收購後，立刻花近億的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮狠抓質量。但是新老闆清楚的很，金盃啤酒公司最短的那塊板就是營銷。爲一舉獲得 C 市的市場，金盃不惜代價從外企挖了 3 個營銷精英，高薪招聘 20 多名大學生，花大力氣進行培訓。
省內啤酒市場的特點是季節性強，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰在4、5、6 三個月基本決定勝負。作爲快速消費品，啤酒的分銷網絡相對穩定，主要被大的一級批發商控制。金盃啤酒沒有選擇正面強攻，主要依靠直銷作爲市場匯入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍佈 C 市的數以萬計的零售終端虎口奪食。
金盃啤酒的攻勢在春節前的元月份開始了，並且成功地推出了 1 月 18 號 C 市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重複購買率都大大超出預期目標。但是，金盃在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內部的管理問題。該公司過渡強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。
面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認爲對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來;而且海清的分銷渠道並沒有受到衝擊，金盃公司強入零售網點不過是地面陣地的穿插。
如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認爲海清啤酒應該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領導地位呢?
問題：
1.運用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環境。
(1)優勢S：產品市場佔有率高(市內：95%以上;全省：60%以上);有一定的生產加工能力;(2)劣勢W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細分，產品沒有特色;(3)機會O：擁有很高的客戶羣，產品在當地擁有一定影響力;(4)威脅T：來自金盃啤酒的競爭壓力
2.如何評價金盃啤酒的競爭戰略?
評價金盃啤酒的競爭戰略：(1)營銷是其在競爭中的主要弱點，加強營銷正是提高本身競爭能力的關鍵和核心之所在。(2)在競爭中急功近利，缺乏長遠和全局考慮。(3)不能針對啤酒銷售特點(4)忽視建立穩定的銷售渠道是其主要弱點。
3.海清啤酒應採用什麼用的戰略?
海清啤酒應採用的戰略：(1)公司戰略層次上：宜採用市場滲透戰略。(2)競爭戰略層次上：宜採用差異化戰略。(3)職能戰略層次上：宜採用整體營銷戰略，針對不同目標市場開發品牌，同時針對金盃啤酒加強促銷活動。
六、別克汽車的中國營銷戰略
別克是上海通用汽車的五大轎車品牌之一，在國際市場上有着一定的影響力。 上海通用汽車剛進入中國走的是高端路線。在當時的中國轎車市場上，桑塔納、捷達和雪鐵龍富康已經佔據中檔車的主要市場，經濟型轎車的競爭也比較激烈，只有中高檔轎車市場還是以進口車爲主，市場存在較大的空間。於是通用把旗下成熟的別克車型引進中國市場，上市的第一年就推出了三款轎車：別克新世紀、GLX 和 GL，成爲當時在中國市場生產的最高檔的車型，幾乎領先更高檔的奧迪 A6 半年多時間，從而在市場上處於主動地位。2000 年上海通用分別推出具有駕駛樂趣的別克 CS 和中國第一輛多功能公務車別克 GL8，緊接着又針對 20 多萬元的市場推出排量比較小的別克 G，形成從 30 多萬到 20 多萬這樣一個梯級排列的中高檔轎車的格局。
隨着別克在中國的成功，一汽大衆和廣州本田也先後從德國大衆和日本本田引進了與別克同一級的奧迪 A6 和本田雅閣，其中奧迪 A6 更是佔據國產頂級轎車的楚翹;本田雅閣則是當時最暢銷的車型，全球銷量超過 800 萬輛，當時引進的雅閣第六代產品，具有很強的競爭力;接下來，上海大衆又從德國大衆集團引進更先進的帕薩特 B5，也是一款在國際上屢次獲得大獎的車型。這樣一來，在 25 萬～45 萬這一級的市場上就有了奧迪 A6、別克系列、本田雅閣和帕薩特四大品牌的競爭，高檔車市場競爭開始白熱化，別克系列轎車受到來自一汽大衆、上汽大衆和廣州本田的挑戰，市場受到一定擠壓。
爲了尋求突破，上海通用把眼睛盯向了經濟型轎車市場，向低端市場延伸。在 2000 年以前的經濟型轎車市場上還沒有一款完全意義上的進口轎車，雖然價格便宜，但給消費者的印象是低質低價，缺乏一種具有競爭力的車型，這時通用將在海外市場上的一款歐寶車引進中國，取名賽歐，俗稱小別克。別克賽歐推出後，在中國轎車市場引起很大轟動，憑藉着別克的品牌效應和 10 萬元轎車的概念，別克賽歐在中國轎車市場取得了成功，2001 年上海通用又針對中國家庭市場推出賽歐的家庭版———賽歐 SRV，將全新的汽車消費觀引入中國普通的消費者中。2002 年的產銷量達到 5 萬量，成爲這一級別市場的最大贏家。
2002 年 11 月上海通用的產量突破 10 萬輛，躋身中國三大轎車集團行列，上海通用完成了一次飛躍。從上海通用的發展過程中，成功的產品策略是保證其快速發展的基礎，通用總是能夠根據中國市場的變化適時地推出相應的新產品，填補國內某個市場的空白，並保持每年推出一款新車的新產品策略。在短短的三年中產品線就從 30 多萬覆蓋到 10 萬左右的各個級別，同時還在多功能公務車市場上佔據絕對優勢。2002 年底～2003 年初，上海通用還推出了一款全新的車型，填補自己在 20 多萬到十幾萬元市場的空缺。
在品牌的塑造和傳播方面，由上海通用贊助拍攝的《家庭主婦》故事情節就緊緊圍繞女主人公賣車發展，很多場景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，而劇情發展也滲透進很多別克的品牌和通用的企業文化，使劇情與別克的品牌巧妙地結合在一起，將品牌和企業文化深入地貫穿到劇情中。
賽歐的出現是上海通用從高檔轎車向下延伸的結果，也是通用抓住國內 10 萬元轎車空白的一次成功的市場開拓。在賽歐還沒有正式上市的日子裏，上海通用藉助新聞和公關的力量就把賽歐“10 萬元家庭轎車”的概念炒作得深入人心，賽歐成功地造就了十萬元家轎的概念，“制定”了中國家轎的新標準，使中國的消費者知道了十萬元的家庭轎車應該配備什麼樣的標準。 賽歐結合當今年輕人的生活追求，用“自立新生活”!的廣告語，定位了其目標消費者時當代的年輕人。2002 年，爲推出的新賽歐開道，上海通用請來目前國內人氣極
旺的創作型歌手組合“羽·泉”，並邀請他們爲新賽歐上市專門創作了一首歌曲《Jonmery》(旅程)。爲了將這種氣氛得以足夠渲染，羽·泉的《Jonmery》(旅程)已作爲新版賽歐電視廣告的主題曲，從 2002 年 6 月起在全國播放，這首歌曲還被收錄在了羽·泉的最新專輯中。接下來，上海通用汽車還舉辦面向全國大學生及其他 Flash 愛好者的“賽歐優質新生活-網絡 Flash 創作大賽”。其中一個引人注目的創作主題就是爲羽泉推出的最新單曲《旅程》創作 Flash 版的 MTV。透過與流行歌曲、Flash 的時尚組合，賽歐將真正地走入校園生活，與未來的“自立新一族”全面溝通和交流;而大學生也有機會以 Flash 的方式詮釋自己對“優質新生活”的理解。
請仔細閱讀案例分析以下問題：
1.上海通用汽車在中國的市場營銷戰略是什麼?
先走高端路線，然後向低端延伸
2.結合案例分析通用汽車在中國市場上調整戰略路線的原因?
一.中高檔轎車市場存在較大的空間
二.高檔汽車市場競爭開始白熱化，上海通用把眼睛盯向了經濟型轎車市場，向低端市場延伸
3.分析上海通用汽車在中國市場上的產品策略?
新產品策略和品牌塑造策略
4.分析別克汽車的品牌塑造策略?
上海通用贊助拍攝《家庭主婦》，故事情節圍繞女主人公賣車發展，很多場景都是在通用別克的銷售中心拍攝的，劇情發展也滲透很對別克的品牌和通用的汽車文化，使劇情和別克的品牌巧妙地結合在一起，將品牌和企業文化深入地貫穿到劇情中。
5.分析上海通用汽車把新賽歐品牌成功推向中國市場的促銷策略?
上海通用藉助新聞和公關的力量“制定”了中國家轎的新標準;
用“自立新生活”的廣告語，定位了其目標消費者是當代的年輕人
上海通用請來歌手爲新賽歐上市專門創作了歌曲，在全國播放，並和大學生市場巧妙結合
七、藍天公司的戰略觀念
藍天公司在上世紀 90 引進國外生產線，製造和經營某種電子裝置。前幾年的效益很好，但進入 2012 年以後，效益呈逐年下降趨勢。
公司董事會最近任命李平博士爲總經理，期望他能推行戰略管理，振興公司經濟。藍天公司從未搞過戰略規劃，而在李平博士從前擔任副總經理的那家公司裏，戰略規劃早已成爲管理過程中不可缺少的部分。透過調查，李平認爲藍天會司的前景堪憂，因爲它的產品品種單一，工藝技術落後，而市場競爭激烈，有些競爭對手的產品性能比藍天的更好;如不對公司今後的發展做認真的考慮，有可能被無情的市場淘汰。而公司的前任總經理們幾乎沒有考慮過公司的未來，他們總是假定，公司將繼續做正在做的事，永遠如此。
在致力於把戰略規劃觀念引入藍天公司時，李平遇到了很大的隊力。尤其是一些不斷重複的異議來自各級管理人員，而這些異議只是從前任總經理那裏繼承下來的。
“由於不確定性，我們公司確實不能做規劃。我們不知道下個星期二將會發生什麼事，更不用說三年、四年、五年以後了。”
“如果你太注意規劃，那就什麼事都做不成。規劃屬於夢想家，屬於喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬於實幹家。”
“我們沒有時間做規劃。這會把太多的注意力從日常工作上移開，而日常決策纔是基層
的突出的工作。”
此外，李平似乎無法使其下屬相信，規劃的目的是幫助管理者更好地做出當前的決策，並不完全是爲了將來。
間題：
1.你能對李平所聽到的各種異議做出有說服力的、邏輯性強的反駁嗎?
2.李平有可能使各級管理人員接受戰略規劃觀念嗎?如果不接受，是否需要撤換大多數管理幹部特別是進階管理幹部?
八、可口可樂公司的新戰略
1985 年，可口可樂公司經過廣泛的市場調查和產品試驗，準備改變沿用了 99 年之久的老配方，“再創可口可樂在世界飲料產業中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到衆多老顧客的強烈反對。可口可樂公司當即決定恢復老配方產品的生產，同時不放棄生產新配方可口可樂。結果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長 8%。
問題：
(1)可口可樂公司的新戰略的建立過程，應用了哪幾個步驟?
三步驟：分析、計劃、實施
(2)戰略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現反映了戰略建立過程中的什麼問題?
事實遇到困難，部分客戶不歡迎新的企業戰略，這反映了分析工作的缺陷，資訊搜尋不完備，高估了市場承受能力。
(3)可口可樂公司如何解決了這一困難?
在實施過程中及時調整不完善的戰略變革方向，將其轉化到正確的軌道上來。
(4)有何啓示
啓示：建立企業戰略要做到：
①遵循戰略管理的過程：分析、計劃、實施;②收集資訊是戰略分析的關鍵;③要保證充裕的時間計劃戰略;⑥在每一個階段傾聽團隊的聲音。