有些競爭、變化不很激烈的行業中的一些企業，積極投身BPR變革，有些競爭、變化非常激烈的行業中的一些企業，卻並沒有選擇流程重組。這說明3C挑戰即使是組織實施流程再造的動力，也不會是再造循環動力的全部，換句話說，3C挑戰不是推動BPR循環運動的根本動力。
一、企業流程再造的外部動力
近20年來，生產力的飛速發展使得商品越來越豐富，從而導致賣方市場變爲買方市場，顧客成了真正的上帝，加上藉助IT等工具可以完全瞭解商品的有關資訊，顧客在與銷售者的關係中取得了絕對的優勢，顧客的需求愈來愈個性化、多樣化。由於運輸、傳媒等各種技術的發展和各國政治因素的變化，局部市場已逐步融合爲全球性的市場，加之新興產業、新興公司不斷涌現，市場競爭越來越激烈。知識爆炸帶來生產力和生產手段的快速變化，產品和服務的生命週期變得越來越短，顧客需求和競爭也在不斷變化。總之，顧客、競爭和變化給組織的生存和發展形成了巨大壓力，同時給企業管理人員帶來了強烈的恐懼感和危機意識，這些壓力和危機意識必然會轉化爲實施企業流程再造的動力，促使組織去反思傳統的科層化結構，尋求以流程爲核心的BPR之路。我們把這個動力叫作BPR循環的外部動力。外部動力是環境施加給組織的，不以組織意志爲轉移的客觀事實，企業不可能控制它，也不能改變它，而只能適應它。不難預見，隨着科學技術的日新月異，3C對企業形成的壓力將不斷增強，因此，外部動力的強度將會以不斷遞增的加速度快速增大。
二、企業流程再造的內部動力
除了再造循環的外部動力外，還存在着一種驅動BPR循環前進的力量，作者將其稱之爲再造循環的內部動力。內部動力由趨好內力、文化內力、慾望內力三部分組成。
再造循環的內部動力的第一部分是趨好內力。趨利避害、追求卓越是組織的天性。企業追求有效性(Effective)、高效性(Efficient)和適應性(Adaptable)的動機，形成了企業流程再造的趨好內力。有效性是要使顧客滿意和高興，即要做正確的事情(Doing right things)：高效性是要以最低成本取得有效性，即正確地做事情(Doing things right);適應性則是要在變化的市場環境中保持有效和高效。一般而言，所有組織都把有效性、高效性、適應性作爲自己的追求目標，但爲什麼組織間的趨好內力的強度不一、有時甚至相差十萬八千里呢?
在傳統的科層化組織內部，工作安排不是以流程爲核心，而是將流程肢解給各職能部門分別管理，職能部門一方面會根據組織的目標從事管理，另一方面又會千方百計地維護本部門的權力，爭取小集團的利益。這樣，各部門與組織的總體發展目標並不完全一致，各小集團形成的趨好內力的方向因而是發散的。各部門的趨好內力是分力，組織的趨好內力爲合力，它是所有分力的矢量合成。各部門趨好內力的方向發散，導致一部分分力被抵消，因此，合力的絕對值總是小於所有分力的絕對值之和。部門的層次和數量越多，各部門分力的發散度越大、絕對值越小，企業的趨好內力就越弱，反之組織的趨好內力就愈強。不同組織的管理層次、部門數目及其內部管理狀況可能不同，他們的趨好內力因此強弱有別。
趨好內力的大小完全取決於組織，組織能夠透過下列途徑提高趨好內力：可以採用制度約束、激勵機制、正確引導等方法，儘可能地增大各職能和業務部門分力的絕對值;也可以透過改革、重組，減少管理層次和部門數量等辦法，減少分力的個數;還可以透過理順部門之間的'關係、流程重構等方式，降低部門分力的發散度。總之，組織可以改變和最終決定趨好內力的力度。從上述討論不難看出，只有在以流程爲核心的組織裏，纔可能實現趨好內力的最大化。
再造循環的內部動力的第二部分是文化內力。不同的組織具有不同的企業文化，不同的企業文化希望並願意實施BPR計劃的傾向是不同的，而正是企業文化中的這種價值取向，形成了企業流程再造的文化內力。企業文化就是在企業的發展過程中，由組織的所有成員共同創造的物資和精神財富的總和。組織的價值觀是企業文化的核心。組織的價值觀不同，由之形成的文化內力必然不等。組織可以透過自身努力改變文化內力的強度。
最有利於實施BPR的企業價值觀主要由兩個方面構成：其一是把滿足顧客需求作爲企業一切活動的出發點和最終目標。其二是以人爲本的人本主義的團隊思想。企業只有透過培育良好的企業文化、價值觀來增強文化內力。因此，企業應努力營造團隊精神、善於學習、勇於負責、不懈進取的文化氛圍，引導員工以顧客爲關注焦點，樹立追求卓越的價值觀，淡化官本位思想，建立良好的溝通模式。同時，組織要給員工充分授權，建立新型的激勵機制，以更好地發揮員工的主觀能動性和協作精神。一個組織的良好企業文化的形成，不能指望畢其功於一役，它需要組織主要管理者乃至整個組織長期精心的引導和積蓄，此外，組織還必須時時注意克服舊的文化觀念和防止舊文化復辟。
再造循環的內部動力的第三部分爲慾望內力。面對技術飛躍發展和外部環境的巨大壓力，組織的進階管理層、特別是最高管理者一般都會產生變革的慾望，即試圖尋找最適合本企業的管理思想，對組織進行改革或重組，使企業得以生存和發展。高層管理者變革的慾望，形成了企業流程再造的慾望內力。
慾望內力的大小，與企業的進階管理層、特別是最高管理者的性格和辦事風格、個人的綜合素質等方面有關。高層管理者實施再造的慾望越強，慾望內力便越大。企業流程再造是一項具有一定風險的複雜工程，如果最高管理者勇敢、自信、辦事果斷、勇於冒險，他嘗試BPR的慾望很可能比較強烈;最高管理者的綜合素質高，管理知識功底紮實，對BPR及其它管理理念非常瞭解，駕馭改革局面的能力強，他的再造慾望可能比較強烈;最高管理者對企業情況和外部環境進行分析後作出判斷(不同的人作出的判斷可能不一樣)，如果他認爲實施BPR的時機基本成熟，或認爲組織到了非再造不可的地步，他的再造慾望將會非常強烈;更有甚者，在外部環境和他人實踐情況的影響、刺激下，最高管理者可能靈機一動產生強烈的變革慾望。
總之，慾望內力與高層管理人員的個人素質密切相關，這些素質一部分是天生的，一部分是透過學習、培養、實踐獲得的。儘管慾望內力帶有一定的不確定性，但一般說來，高層管理人員、特別是最高管理者一經確定，組織的慾望內力也基本確定。董事會要大幅度地改變慾望內力的大小，往往會透過撤換最高管理者來達到目的。
趨好內力、文化內力、慾望內力三者之間存在着相互影響、相互促進的關係。第一，慾望內力對文化內力和趨好內力具有強烈的影響。慾望內力強烈，高層管理人員會採用鼓動、教育、培養、激勵、改革等方式，刺激文化內力和趨好內力的良性生長，使後兩者不斷增強;慾望內力如果較弱，即使企業的文化內力和趨好內力很強，前者也會在不知不覺中對後兩者施加約束，限制文化內力和趨好內力的作用發揮。第二，趨好內力和文化內力對慾望內力具有反作用，儘管這個反作用比慾望內力對它們的影響要弱得多。趨好內力和文化內力強壯，會鼓勵慾望內力增長，並促進其作用的發揮;趨好內力和文化內力如果弱小，會削弱慾望內力成長的信心，阻礙慾望內力作用的發揮。第三，文化內力和趨好內力之間相互作用。文化內力健康，會呵護、培育趨好內力成長。文化內力如果較小，會影響趨好內力的生長環境，對趨好內力產生制約作用。趨好內力強大，會促進文化內力的孕育、成長。反之趨好內力虛弱，將阻礙文化內力的發育。
企業流程再造循環的內部動力等於趨好內力、文化內力、慾望內力三者之和，但三部分內力對內部動力的貢獻並不相等。在三種內力中，慾望內力占主導地位，它的強弱直接影響趨好內力、文化內力的強弱以及它們作用的發揮，對內部動力的貢獻最大。文化內力的作用小於慾望內力，它對內部動力的貢獻次之。趨好內力對內部動力的貢獻最小。
分析可知，外界條件雖然可以對內部動力產生影響，但再造循環的內部動力的大小主要取決於組織。組織可以透過培訓、學習、引導以及其它方式提升內部動力的強度。
三、外部動力和內部動力的關係
外部動力是企業流程再造的外因，是實施BPR工程的必要條件。內部動力是流程再造的內因，是實施BPR工程的根本動因。外因和內因作爲同時存在的內部和外部的聯繫，都對BPR循環產生推動作用，但外因只能透過內因而起作用。這就揭示了爲什麼在同樣的外部條件下，有些企業依然固守原有的管理模式，有些組織卻積極實施流程再造計劃。