一、名詞解釋(每個名詞4分，共20分)
1.戰略管理：是企業爲實現戰略目標，制定戰略方案，實施戰略方案，控制戰略績效的一個動態管理過程。
2.戰略聯盟：指兩個或兩個以上的企業爲了一定目的透過一定的方式組成的網絡式聯合體。
3.價值鏈：是一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。
4.戰略目標：是企業使命的具體化，是企業追求的較大目標。
5.成本領先戰略：指企業透過有效途徑，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低成本，從而取得競爭優勢的一種戰略。
二、判斷正誤(在正確表述後的括號裏劃“√”，在錯誤表述後的括號裏劃“×”，每小題1分，共10分)
1.企業戰略是指企業在市場經濟，競爭激烈的環境中，爲謀求生存和發展而做出的決策×
2.企業的外部環境主要包括宏觀環境，產業環境，微觀環境。√
3.資源審覈的基本方法和審覈要求是收益分析法。×
4.評估判斷一個企業的現實經營能力，首先應對企業的財務狀況進行客觀公共地分析。√
5.企業願景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。√
6.差異化戰略的核心是取得某種對顧客有價值的商品。×
7.產品進入成熟期後，銷售的增長速度下降，各企業還要保持其自身增長率就必須降價從而使產業內企業競爭加劇。√
8.戰略聯盟是一種邊界模糊、關係鬆散，靈活機動的公司羣體。×
9.從資本市場看，企業的長期資金來源主要有普通股、優先股、公司債券三種。√
10.根據資金流向的不同，市場增長率一相對市場佔有率矩陣把公司從事的多項業務分爲四
類，即問號類、明星類、金牛類和瘦狗類。√
三、單項選擇題(每小題1分，共7分)
1.強調對“優秀戰略”的研究方向作出主要貢獻的學者是。
A.安索夫? B.伊丹敬之
C.明茨博格? D.安德魯斯
2.儘管對戰略管理要素概念論述差異較大，但大都是以美國著名戰略學家的產品市場戰略爲核心展開的。
A.錢德靳 B.安索夫
C.波特 D.拜亞斯
3.如果一個產業的進入壁壘比較高，潛在進入者對產業內現有企業的威脅就。
A.越大? B.越小
4.市場滲透戰略是由企業現有產品和 結合而成的戰略。
A.原有市場
B.現有市場
C.相關市場
D.新市場
5.集中化戰略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是。
A.差異的集中化
B.產品線集中化
C.顧客集中化
D.地區集中化
6.某牙膏廠原來只生產兩面針藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬於(? )。
A.同心多元化 B.水平多元化
C.集團多元化 D.一體化
7.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質就是(? )。
A.大規模定製 B.直銷制
C.代理制 D.連銷制
五、簡答題(每小題8分，共24分)
1.簡述戰略管理的發展趨勢?
1.簡述戰略管理的發展趨勢?
(1)戰略管理研究重新強調從實踐中學習的思想。(2分)
(2)強調“整體分析”與“個案論證”相結合的分析方法。(2分)
(3)重視物質要素和精神要素的相互作用。(2分)
(4)強調對“優秀戰略”的研究。(2分)
2.美國紅十字公司的業務使命是：改善人們的生活質量;提高自力更生的能力和對別人心程度;幫助人們避免意外事故，爲意外事件做好充分的準備，處理意外事故。
根據該公司對其業務使命的表達，簡要回答對企業使命表述的認識
2.答案要點：企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。 企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠爲顧客提供什麼樣的價值。
3.面對國內家電企業一輪又一輪的價格戰，大家都會聽到這樣一個聲音，要把競爭的焦點轉向技術，轉向創新。但是，由於國內許多企業生產的產品，其核心技術都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術投入方面，國內也存在着極大差距，所以對於這些企業來說，不進行技術投入，競爭力就不能提高，這是在等死;而進行大規模的技術投入，雖然技術水平有了一定提高，卻難以在產品和市場上超越競爭對手，技術投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業應該如何做出選擇呢?
同時，我們也應該看到另外一種現象，雖然許多產品如電視機、冰箱、計算機、手機等的核心技術，掌握在國外企業手中，但是我國仍有許多企業在競爭中勝出，如海爾、聯想、格蘭仕等都成爲世界的佼佼者，不但在國內獲得很高的.市場份額，其產品也打入國際市場。 根據上述資料簡述你對企業核心能力的理解。
3.答案要點：核心能力是指居於核心地位並能產生競爭優勢的各種能力和知識。只要能爲企業長久使用且不爲其他企業模仿的能力是核心能力，能夠成爲企業利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同於核心技術，關鍵是能爲自己所特有，並能在整個價值鏈中佔有不可替代的一席之地。
六、論述題(14分)
試論述投資組合戰略的影響因素及其意義。
投資組合戰略是指企業的投資中有多少資金應投於長期資產，多少資金應投於短期資產，兩者應保持什麼樣的比例。(4分)
影響投資組合戰略的因素主要有：盈利與風險、經營規模、產業性質。(6分)
適當的投資組合戰略可以使企業的資金得到充分的利用，同時又保持必要的靈活性，創造最佳的效果，降低企業的風險。(4分)
七、案例分析(15分)
山居小棧的經營策略
山居小棧位於一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅遊者透過這條公路來到這個風景名勝區遊覽。
羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作爲一個經驗豐富的旅遊者，他認爲遊客真正需要的是樸實但方便的房間——舒適的牀，標準的盥洗設備以及免費有線電視。象公共遊泳池等沒有收益的花哨設施是不必要的。而且他認爲重要的不是提供的服務，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨後，他還是增設了簡單的免費早餐。
然而經營情況比他預料的要糟，兩年來的入住率都維持在55%左右，而當地的旅遊局統計數字表明這一帶旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。
其實，羅生對這些情況並非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規，象山居小棧這樣既具有規範化服務特點又價格低廉的旅店應該很有市場。但是他現在感覺到事情並不是他想的這麼簡單。最近又傳來旅遊局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場。
這時他得到一大筆親屬贈予的遺產，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢?他開始認真研究所處的市場環境。
從一開始羅生就避免與提供全套服務的度假酒店直接競爭，他採取的方式就是削減“不必要的服務項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40%，住過的客人都覺得物有所值，但是
很多遊客還是轉轉然後去別家投宿了。
羅生對近期旅遊局發佈對當地遊客的調查結果很感興趣：
1.68%的遊客是不帶孩子的年輕或年老夫婦;
2.40%的遊客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃;
3.66%的遊客在當地停留超過三天，並且住同一旅店;
4.78%的遊客認爲旅館的休閒娛樂設施對他們的選擇很重要;
5.38%的遊客是第一次來此地遊覽。
得到上述資料後，羅生反覆思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養老，或者繼續經營?如果繼續經營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經營策略?
問題：
1.導致山居小棧經營不理想的主要原因是什麼?
對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經營不理想的主要原因(2分)：旅遊局對當地旅客的調查結果顯示：78%的遊客在選擇旅館的時候非常重視休閒娛樂設施，但羅生認爲遊客真正需要的是樸實但方便的房間(2分)。
2.你認爲山居小棧的發展前景如何?
山居小棧的發展前景是十分樂觀的(2分)：
越來越多的人把旅遊作爲一種放鬆身心的必要方法，市場潛力巨大;旅店業大有可爲(2分); 山居小棧有自己的市場定位(1分)。
3.如何改變山居小棧現在的不利局面?
(1)注重服務：遊客的主要目的是消閒、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(2分)。
(2)特色經營：現實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色(2分)。
(3)加強營銷力度：40%的遊客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度;要建立有效的遊客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅遊機構和訂房中心的合作等(2分)。