一個大公司和小公司的經營戰略往往是大同小異的。也就是說無論是大公司或者小公司都可能有一套屬於自己原於實際而且又非常理性的戰略套路。但爲什麼最後的功效確實似是而非，畫皮難畫骨呢?他們在最後的執行環節上出了問題。所以我們可以毫不誇張地說，一家公司與競爭對手的區別，不在於企業高層戰略，而在於它最後的執行能力。執行力關係到企業競爭力的強弱!
溝通是前提。
這裏有一個很俗的概念，既SMART原則。所謂SMART原則，即是：1.目標必須是具體的(Specific);2.目標必須是可以衡量的`(Measurable);3.目標必須是可以達到的(Attainable);4.目標必須和其他目標具有相關性(Relevant);5.目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。有好的理解力，纔會有好的執行力。好的溝通是成功的一半。透過溝通，羣策羣力集思廣益可以在執行中分清戰略的條條框框，適合的纔是最好的。透過自上而下的合力達使企業執行更順暢!
協調是手段。
協調內部資源。好的執行往往需要一個公司至少百分之八十的資源投入;而那些執行效率不高的公司資源投入甚至不到百分之二十。中間的百分之六十就是差距。這些不僅僅只是在書面上顯示的。一塊石頭在平地上只是一個死物，而從懸崖上掉下時，可以爆發強大的能力。這就是集勢，把資源協調調動在戰略上，從上到下一個方向，能達到事半功倍的效果!
反饋是保障。
執行的好壞要經過反饋來得知。市場被動反饋或者市場主動調研。而反饋得來的效用可以用具體而細緻的數據來展示。同時我們又從數據形成的曲線中瞭解產品銷售走勢或者市場佔有率等情況，以趨利避害!
責任是關鍵。
企業的戰略應該透過績效考覈來實現。而不僅僅只是從單純的道德上來約束。從客觀上形成一種陽光下進行的獎懲制度，才能不會使執行作無用功。HR中目標協議書利用KPI關鍵績效指標來管理執行力。該協議書以法律依據明白當事人責任。從主要業績，行爲態度，能力等主客觀方面來評價個體執行能力。具體獎懲措施：獎金，工資調整，輪崗，評選優秀，儲備人才培養等，同時實行一定比率淘汰制。用大棒加胡蘿蔔來增強員工的敬業精神，來更好的管理執行力。
決心是基石。
狐疑猶豫，終必有悔，顧小忘大，後必有害!專注，堅持這種人生信條同樣也適用於管理執行這個方面!成功就象一扇門，如果戰略這把合適鑰匙我們已經找到，那麼現在需要的只是我們把鑰匙插進去並朝正確的方向旋轉把門開啟。