一提起基層員工培訓工作問題，很多企業的目標都是持續發展，不斷贏利。“人力資源投資每增加3.5倍，企業利潤將增加17.5倍”。但是到底該怎麼做才能將基層員工的培訓工作進行到底呢？
第一、做好培訓，首先要區分通用培訓與專用性培訓的關係。一個培訓通常是所謂的“可轉移技能”培訓，即同時包含了通用和專用兩方面的培訓形式。企業透過所簽定的合同來加以約束，使得員工和企業共同承擔培訓成本，分享培訓收益。
第二、建立員工個人職業生涯規劃，與績效管理相結合，員工纔有積極主動性，對企業有一個美好的憧憬，樂於留在企業。
第三、培訓要考慮爲員工帶來更高的滿意度，真正達到“我培訓，我擁有，我使用”。企業若是建立在這一觀念，即：生之育之，而不據爲己有。這樣就給了人才很大的自由施展空間。
因此，要建立一套培訓管理模式，密切與企業的經營戰略目標相關聯，開展好戰略性培訓，可從以下幾點着手：
1、精確的需求分析是培訓的前提。抓住人力資源問題的瓶頸，對號入座的培訓纔可以成爲企業之所需。
2、重視決策層，管理層和基層之間的縱向聯繫與溝通，以防造成縱向短路，當決策層與管理層之間產生縱向短路時，就會導致好的想法無法貫徹；當管理層與基層之產生縱向短路時，就會導致把經念歪了。
3、引導員工，使其產生自主性的`需要，從而形成對培訓的興趣。
4、堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則。
5、策劃培訓需要。
6、創造良好的學習型組織環境，有利於增加培訓的效果。
7、壓軸戲不可忽視，即要對培訓效果進行嚴格的考覈與評估。
木桶理論告訴我們，不能忽視企業基層員工培訓，加長加固了最“短”的那一塊木板，木桶纔會完整而堅固。企業要將基層員工的知識、技能、態度培訓工作透過不懈的努力，才能適應不斷變化和日趨複雜環境來迎接挑戰。