W先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他了解到一些企業的培訓搞得有聲有色。他回來後，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批准了W先生的全員培訓計劃。W先生深受鼓舞，躊躇滿志地“對公司全體人員———上至總經理，下至一線生產員工，進行爲期一個星期的脫產計算機培訓。”爲此，公司還專門下撥十幾萬元培訓費。培訓的效果怎樣呢？據說，除了辦公室的幾名人員和45歲以上的幾名中層幹部有所收穫，其他人員要麼收效甚微，要麼學而無用，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。一些員工認爲，新官上任所點的“這把火”和以前的培訓沒有什麼差別，甚至有小道消息稱此次培訓是W先生做給領導看的“政績工程”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而W先生對於此番議論感到非常委屈：在一個有着傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎麼效果不理想呢？W先生百思不得其解：“當今競爭環境下，每人學點計算機應該是很有用的呀！”
員工培訓是企業提升員工素質與技能進而實現企業發展的重要手段，企業透過員工培訓，不僅可以拓展員工職業發展空間，而且可以激勵和穩定優秀員工。然而，在實施培訓時，企業如果不重視培訓自身的一些規律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現的培訓問題就與忽視這些規律和原則有關。分別表現在：
在一些企業中常常發生這樣的情形，公司高層認爲“花了大量精力搞培訓，卻在中間管理層貫徹得不好”，中層管理人員則說“不明白現在的員工到底想要什麼”，一線工人埋怨道“上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’”。結果，用心良苦的培訓換來的是幾乎所有人的不滿。究其原因，是培訓與需求脫節，沒有摸清員工的真正需求。案例中，W先生完全沒有考慮員工的需求，帶着讓老總看到人力資源部的新氣象爲培訓目的，而不是以是否需要培訓爲出發點。如果員工看不到培訓給他的工作和職業生涯發展帶來益處，他就會感到厭倦，甚至對培訓產生反感。由於企業員工素質參差不齊、崗位不一，培訓需求各異，因而不能全廠人員開同一個“藥方”，全廠人員同喝“一罐藥”。W先生就犯了這個錯誤，他沒有深入基層進行培訓需求調研分析，他沒有明確：培訓要達到什麼目標，哪些人需要培訓，需要什麼樣的培訓，如何安排培訓內容，培訓的預期是什麼，需要採取何種方式進行培訓。而是憑着自己的熱情振臂一呼“上至總經理、下至一線員工，每人進行爲期一個星期的計算機培訓”。
根據崗位特色、員工層次，選擇合適的受訓人員和培訓內容是企業培訓成功的必要條件。W先生認爲上至總經理下至一線員工都需要培訓計算機操作，他忽視了員工層次，如果是對全廠員工統一進行培訓的話，應該是灌輸企業文化、企業管理制度，提高員工精神素質等範疇的內容，主要進行人格的培養，價值觀、向心力的培養和職業道德的培訓。
培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。因爲培訓評估不僅關係到培訓工作本身是否做到位，更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。培訓效果評估，主要包括四個層面：反應層面、學習層面、行爲層面、結果層面。前兩個層面的評估較易在培訓過程中實現，是比較基本、普遍的評估方式。可以透過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式來進行。反應層面旨在考察受訓人員對培訓的內容、方式、培訓師等的滿意度；學習層面旨在瞭解受訓人員透過培訓，知識以及技能的掌握方面有多大的提高。而後兩個層面的評估發生在培訓後，用來衡量受訓內容運用到工作中，是否有助於提升企業效率。行爲層面的評估主要由上級或同事觀察受訓員工行爲在培訓前後是否發生變化，是否有助於推動個人及部門工作。結果層面的評估主要衡量企業是否因爲培訓而經營得更好。W先生所倡導的花費了十幾萬元的培訓僅僅是買來了一時的“轟動效應”，培訓是一項提高全員素質、團隊精神的實務，而不應該是“花架子”，“走過場”，甚至成爲倡導者的'“政績工程”。
培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可以運用多種技術和方法進行培訓需求分析，可透過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展：——我們爲什麼要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？——我們要開展什麼樣的培訓，需要培訓哪些內容，是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什麼樣的培訓？老員工需要什麼樣的培訓？等等。——對培訓的組織實施有什麼特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等來了解員工對培訓組織方式的資訊。
一項培訓成功與否決定於是否確立可衡量的培訓目標，例如，可爲一個新銷售員設立這樣的培訓目標：“在兩週之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力”。這一指標就可用作衡量內行化即該員工培訓後是否掌握了應掌握的東西的一個標準。類似的標準還有：——由於培訓而導致的工作數量上的提高，如每小時產品加工率、處理文檔的速度等。——培訓後工作質量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量。——培訓後工作及時性的改善，如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況。——作爲培訓結果的成本節約，如偏高預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用。
任何一項制度，離開了考覈便形同虛設。把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作爲考覈指標。還可以把考覈結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考覈才具有真正的意義。只有這樣，纔會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。
招數4設定問卷調查或資訊反饋卡
在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。
可透過問卷調查或資訊反饋卡及時瞭解員工對培訓的意見和建議，瞭解培訓的內容與實際問題的關聯度，培訓內容的難易程度是否適當等。透過瞭解這些資訊可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。
企業要爲員工提供體現培訓價值的機會。“合理化建議”是廣爲採用的方式，也可讓培訓後的員工培訓未參加培訓的員工。比如，朗訊派一個經理人蔘加培訓，但要求他回來後必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現培訓價值的機會。他就得想我不但去學，我還得教別人。他就會做得很認真，效果自然也會好。