故事中時常會蘊含着道理，下面是本站小編整理提供的關於職場小故事中的道理內容，快來看看吧，你都悟出了什麼?
故事一
吳有良米店裏的人手已經不夠了，託人很容易就招了幾個打雜的夥計，但是讓他犯愁的是城外的一家米店裏還差一個掌櫃。他把身邊認識的那些有幾分才氣的人都物色了一遍，但還是沒有如意的人選，吳有良急在心頭。
生意場上，時間就是金錢。吳有良打出了招聘告示：月銀三十兩聘請掌櫃一名。由於不菲的薪金，吸引來了不少的人，就連鄰縣的幾個秀才也趕來了。吳有良沒有想到告示一出，一下子會來這麼多人，那就只能優中選優了。經過幾輪的初選、複選後，三十多名報名者中只剩下三位學識淵博的秀才了。店裏只要一個掌櫃，這讓吳有良又犯愁了。
吳有良當即決定，請最後剩下來的這三個秀才喝酒，感謝他們的支援，順便給這三個人加試。其實，就是從這三個人中物色一個最佳人選。
中午時分，秀才們準時來到了吳有良指定的飯店裏，本來只有三個秀才加試，卻來了四個人。吳有良透過酒店的後窗向大廳裏擺酒宴的桌子望過去，那人面相生疏，並不在加試之列，難道是自己記錯了?吳有良納悶了。
秀才們個個穿着長衫馬褂，辮子梳理的油亮，他們都很拘謹，看得出各自都很緊張，靜靜地等待着吳有良的到來。
菜很快就上齊了，滿桌子的山珍海味，讓人垂涎欲滴。一刻鐘過去了，有兩個人稍稍有了些躁動。這時，吳有良的二掌櫃出現了，告知吳有良有事臨時外出了。說着帶頭拿起了筷子，請秀才們隨意用餐。只見那個讓吳有良面生之人，穩重地站起來，小心翼翼執起酒壺，一一給桌子上的人斟滿酒，說着祝福的話。然後回到自己的位子上，最後再給右手邊的張秀才斟酒。“大家隨便點吃，以後我和大家可能就在一個櫃檯上共事了。不要客氣。”吳有良的二掌櫃說着舉起了酒杯。
於是，大家都放開了吃喝。氣氛活躍了起來，大家紛紛拿起筷子各取所好，放任自由，毫無顧忌，各吃各的……沒多久，只見剛纔那斟酒的人又從椅子上站了起來，端起一碟碟菜奉送到每個人的面前，感覺他整個飯局都在關注別人，時時給人斟酒，給人奉菜，忙完這些自己才靜靜地坐下來吃。
吳有良看在眼裏，向身邊的夥計一打聽，才知道那人是張秀才的侍從，叫陳信，是陪着張秀才來加試的。怪不得看着眼生，吳有良欣慰地笑了笑。
秀才們酒足飯飽之後，吳有良仍舊沒有出現。秀才們各自炫耀着滿腹詩書，只見陳信一會兒幫着給大家添茶續水，一會兒到店門外觀望。
傍晚時分，吳有良終於“回來”了。先是一大堆的客套話，對自己沒有陪各位秀才進餐表示歉意，但對加試的事情一個字也並沒提，請大家等候消息。
第二天一大早，吳有良把一張聘書送到了陳信的手中，陳信被錄用了，三個秀才落選了。秀才們認爲一定是吳有良把陳信也誤認爲是秀才堆裏的人了，但是吳有良以前並不認識陳信呀!秀才們心中不服氣，要找吳有良討個說法：“大家條件都差不多，都是秀才，你又沒有加試，憑什麼選個隨從當掌櫃?是不是弄錯了!”
吳有良笑着說：“昨天請你們吃飯的時候，我就對你們每個人一一測試了。一個在飯桌上能兼顧別人的人，一定是個懂得時刻兼顧別人的人，我們米店需要這樣的人。”
“但是他不是秀才呀?不符合你招人的條件呀!他有能力勝任這差事嗎?”
“有時候我們的辦事能力其實與我們的學識無關，而與我們的習慣和態度有關。”
秀才們馬上又爲自己辯解道：“怎麼能用飯桌上的`細節來檢驗一個人的能力呢?”
吳有良看看那些衣冠楚楚的秀才們，反問道：“生活的細節，加起來不就是整個人的習慣和態度嗎?我想一個能兼顧別人的人，那一定是個辦事周全的人，最終也一定會是一個成功的人。”
秀才們都無言以對，面面相覷。
事實證明，吳有良的選擇是正確的。陳信上任後，盡心盡力，兢兢業業，把自己管轄的米店經營得紅紅火火，儼然成了吳有良生意場上的左膀右臂。
故事二
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持着這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一名年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認爲我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在爲索尼工作，而是爲科長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支援，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名科長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方!”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，瞭解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每週出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而祕密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。
這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作並不滿意，認爲本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。許多人只有在幹得非常出色，以致感動得上司認爲有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的願望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。
一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三揀四。只要他們能幹好，儘管讓他們去爭。爭的人越多，相信也幹得越好。對那些沒有本事搶到自認爲合適的崗位，又幹不好的剩餘員工，不妨讓他待崗或下崗，或者乾脆考慮外聘。索尼公司的內部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工纔會成爲人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時採取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝着“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。
內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。
關注官方公衆號檢視有關應屆生常見的問題。
滿滿的乾貨豈能錯過。
故事三：人首先要生存
少年時的他最喜歡的是舞蹈，渴望能成爲一名優秀的舞蹈家。可是，因爲家裏很窮，父母根本拿不出錢來讓他去專門的舞蹈學校學習，只能讓他去一家裁縫店當學徒工。
他一點也不喜歡做裁縫，覺得這樣下去是在耗費自己的生命。他爲無法實現自己的理想而痛苦。
有一天，他突然想起了無比崇拜的一位舞蹈家，覺得只有這位舞蹈家才能理解他熱愛舞蹈藝術的心情，於是，滿懷希望地給那位舞蹈家寫了一封信，希望對方能收他做學生。
3天后，他收到了舞蹈家的回信，可是，開啟信一看，舞蹈家並沒有說要收他做學生，而是告訴他，自己小時候的理想是做一名偉大的科學家，可是，因爲家境貧寒，只好跟隨一名街頭賣唱的藝人四處賣唱。舞蹈家說，人活在世上，理想往往和現實之間有着很大的距離，但是，人首先要選擇生存，只有先讓自己生存下來，纔會有機會去實現自己的理想，不能生存的人是沒有資格談論理想的。
舞蹈家的回信深深震撼了他。
從此，他在裁縫店裏勤奮學習各種縫紉和裁剪技術，在20多歲的時候，他在法國的時裝之都巴黎開始向時裝業進軍，併成立了自己的時裝公司，打出了自己的時裝品牌。因爲他的時裝設計新穎，製作精良，很快就享譽世界。
他就是世界時裝大師皮爾·卡丹。
由於他的精心設計和勤奮經營，在28歲那年，其公司就有員工200名了，許多世界名人都是他的顧客，對他設計製作的時裝格外青睞。後來，皮爾·卡丹公司的產品還發展到服飾、鐘錶、眼鏡以及化妝品等領域。皮爾·卡丹成了世界聞名的時裝品牌，他本人也成了令人矚目的大富翁。
但他始終無法忘記那位舞蹈家的話：“人首先要選擇生存，只有讓自己先生存下來，纔會有機會去實現自己的理想。”