不同的選擇有着相同的結局，三年的大學生活在每個人不同實習之後進入尾聲。
工作，我的一天
九點的鬧鐘響起，昨日的疲憊消散。我叫醒住在一起的同學，我們和普通上班族一樣，開始穿衣、刷牙、洗臉。打理好這一切的時候，時間剛好9點半，樓下早餐還在，我們邊走邊吃，心情不好也不壞的走向十分鐘路程的“凱宴美湖”。我們進入員工通道，刷卡後更衣，隨後來到酒樓三樓等待早晨的例會。五分鐘後，主管整隊，點名。
主管開始按樓層安排上午的工作，上午我的任務是值班。其他的人有的是送布草，有的是做開市衛生。
分配完工作，我返回所在的二樓。時間是九點五十，我先開啟了了樓層電源總開關。又來到二樓的辦公室，開啟樓層的工作燈光。(工作燈爲全開燈數的1/3)，二樓一共有九個包間，我拿着辦公室的鑰匙把每個包間備餐間的門和包間的正門開啟，隨後進入包間開啟陽臺的門，讓封閉一晚的包間透氣。隨後，我翻看昨天的預定表，預定表表明昨天的預定不太好，二樓九個包間只有四個包間接客。所以我只需要爲那四個包間準備托盤以及工作專用毛巾。
隨後我到辦公室拿今日服務日誌表，報貨單，同時到洗碗間拿已經裝好的客用毛巾。當然，這些工作全部用餐車推到各個包間門口，然後放在備餐間。然後換上最新期的報刊。我和同事吃過飯，大概11：30的時候，我已經做完了這些工作，然後關上包間門，開啟備餐間的毛巾櫃對毛巾進行預熱。此外，我又把開水器調到90度，讓其加熱。做完這些，還要到洗碗間把昨日洗乾淨的茶壺分別放到每個包間。
12：00的時候，會有客人陸陸續續的來到酒樓用餐，中午對於客人還是有吸引力的，畢竟中午的時候包間不會收取包間費用。客人來之間，營業部的預訂單早已經在領導手上，領導安排由誰去看哪個包間。由於今天我值班，不太忙的情況下，我只負責打下手。時間很快到了14:00，晚班的同事和我們交接後，我們在16:00前休息。
16:00穿上工作服，食堂就餐之後，我到二樓關閉所有包間門和窗戶，重新開啓毛巾箱、燒水壺。逐個開啟包間和中廳的空調。16:30的時候開啟中廳的燈光，關閉每扇洗手間門，開啟包間的工作燈。17:00,左右二樓的溫度已經很舒適，我便關閉每個包間已經中廳的空調。
十五分鐘之後，同事開完晚上的例會從三樓下來，我檢視了預定單，找到自己所在的包間。等待經理，主管，領班講話。
18:00的時候，我和同一包間的同事對包間進行餐前準備。首先開啟電腦，執行餐飲軟件。然後開啟包間所有的燈，關閉洗手間的門。並且開啟包間內的電視，調至CCTV-新聞頻道。我們還要檢查餐桌上的和備餐櫃裏的餐具是否齊全，用噴水壺給餐桌上的菸缸噴上水，補齊餐巾紙。做完這些，我們便站在包間門口迎客。
客人進門後，其中一人便通知銷售部的經理。銷售部經理過來後，尊詢客人幫助客人安排選單。如果生意很好的情況下，有時候甚至需要我們點菜。詢問好就餐的大致時間確定在電腦上輸入餐單後上菜的速度。此時，服務員就必須呆在包間內，爲客人摻茶，換菸缸。
客人到齊後，我們便開始了對客服務。詢問客人喝什麼酒。客人自帶的話，還要看是什麼酒，如果是紅酒那就必須提前詢問客人是否需要醒酒。一般來說，只要我們的態度友好，客人不會爲難我們的。
21:00的時候，我們就下班了，晚班的同事接我們繼續爲沒有走的客人服務。
管理層
我對管理模式並沒有太多瞭解，這僅僅是工作中的感受。起初我於凱宴美湖實習，被分配到二樓。領導每天開完大會之後再開小會。主要講解一些平時員工遇到的問題，然後再提出領導們對於此類行爲、事件的看法。
然後提出要求，要求員工如何做。二樓一共九個包間，幾乎每個包間都擁有一個獨立的備餐間(上菜，收拾桌面等用)。這是同類的三樓和四樓難以發到的，三四樓的備餐間往往遇到入座數較多的情況就曉得十分擁擠。
另外，爲了規範員工的行爲以及提高其效率也做了很多努力，比如:每個傢俬櫃(放餐具的櫃子)，在放置相應餐具的地方都貼有對應餐具的數量標籤。這僅僅需要員工按照標籤上指定的數目擺放。
二樓的管理制度是現在比較流行的工業化模式(先有制度再有人，所有人根據制度來工作)。這樣工作的好處顯而易見，因爲其忽略了領導層及某些員工的重要性。所以，員工在這種制度下工作效率得到極大提高。然而，因爲制度由各種規章條款組成，缺乏了情感因素，或者說當初引進這種模式模式的人僅僅是爲了提高員工工作效率。管理者忽視員工的自主性，這將極大地損害員工的創新和思考能力，並且當效率提高到一定程度將停滯。
四樓恰恰和二樓相反，很多在二樓工作又去過四樓幫忙的同事都有這樣的感慨:他們覺得四樓的工作氛圍有種莫名的輕鬆，一到二樓就感覺兩者總有極大的區別。按理說二樓的裝修更加精緻，好的環境是每個人所喜歡的。我想可能就出在管理制度的差別上。據說四樓使用的是“以人爲本”的管理方式，領導比較注重與員工的交流，並且將感情放在制度之前。四樓的領導把要求融入到對員工的交流中。
這樣做的好處是員工在一個壓力相對較小的環境中工作，容易對工作產生熱情，甚至激發員工的工作潛力。不過，這種方法並不適用於一個擁有員工較多且發展不成熟的公司。
鑑於以上兩種管理制度，我至少能夠知道在這個公司裏，管理層的管理制度並不統一，這可能是高層有意而爲之。
不過，對於凱宴美湖這樣的企業來說，未來還有很長的路要走，如果那天HR說公司準備擴張，新建很多項目，那麼未來的管理制度一定是二樓種類型的。一來節省了管理成本，二來提高了企業效率。這也和HR那天說的工業化模式相吻合。
有時候我在想二樓和四樓的經理來自不同的階級，採用了不同的模式。最終高層還是偏向前者，而衆多的員工只能更多的堅持，體味其中的辛苦，還記得那句“出來是賺錢不是享受的”。
兩種制度的見證人，回憶起曾經更有人情味的日子，也只能回憶。
大約在四月也就是我離開凱宴美湖之後，凱宴美湖因爲各種原因，對管理層進行了全方位的洗牌——曾經二樓的經理，成爲了現在的副總監。(副總監對酒樓具有直接管理權限)。事情就像我當初預料的那樣，公司經過半年多的比較考評，最終採用了二樓經理也是公司內部大多數高層傾向的觀念——管理工業化。