CIO如何跨越職場的兩道坎[2]

"資訊化帶動工業化"的口號，企業資訊化一度被擺到很高的地位，CIO看似風光、稀奇，然而我國企業很少有真正意義上的CIO,資訊中心對許多資訊主任CIO而言，是"尷尬中心",要不是掛名虛職，要不就是主要從事硬件、網絡的維護，管理公司內部數量龐大的硬件和網絡設備。國內CIO並沒有多大發言權，沒有表決權，他們難於參加公司中層經理會，也參加不了公司高層行政委員會，即便有，也只在急用時作"臨時嘉賓".

另一方面，經常是CIO努力灌輸資訊化，但是業務部門卻是冷眼旁觀，IT與業務難於互動融合，最終互爲結怨，CIO兩面不是人。這是另一種CIO經常面臨的尷尬境地，而處夾縫中的CIO少不了要遭受這樣的"夾板氣".

於是CIO經常無奈自比或被比爲"雞肋"--食之無味，棄之可惜。而一旦資訊化項目實施失敗或不理想，這些CIO便難脫干係，其壓力何其大！

CIO何以類如"雞肋"?

資訊化工程是"一把手工程",但是其實資訊化在許多企業領導者眼裏並非象黨政機關中指定要完成的電子政務，更非立竿見影的盈利性經營項目投資，成本高風險大成效小，經常能緩就緩能拖就拖，因此施之於CIO上的關心、重視與扶持就大都停留於表面。這是其一。

其二，必須從CIO自身找原因，自我解剖，自找差距。目前國內CIO技術單一，專業化程度過強，業務面窄，知識老化快，溝通協調能力不足，項目執行能力更是薄弱。一些CIO不能站在企業的角度爲企業正確選擇軟硬設施，造成選型失誤，使資訊化難於走得更遠。再者，國內不少CIO管理創新的膽識不足，缺乏戰略眼光，難於做出戰略性的思考和規劃，只是對管理現狀進行簡單移植，IT技術推動管理進步、業務成長不免落空。這些是目前國內企業CIO的通病。

其三，實施單位諸如基礎管理差、組織架構混亂、企業股權調整、管理機制變化、人員文化素質低、上下重視程度不夠、積極性不高以及企業戰略不清晰、業務戰略不支援公司總體戰略等複雜多變的內外環境也使CIO舉步維艱、執行難度大，難有作爲，碌碌無事居多。

總之，"難以證明IT的價值"、"難以看到IT給企業帶來利潤增長"是經常困擾CIO的問題，也是CIO常自覺"雞肋"之味或時聞"雞肋"之說的主要原因。

CIO如何擺脫"雞肋"?

制度保證充分授權。企業領導不應僅在口頭重視，在組織機構上應明確CIO的責權利，建立起有效運作的資訊化治理結構及機制，確立CIO領導地位樹立CIO權威。同時參考國外先進做法，國內CIO也應與CEO、CFO一樣列席企業重要會議，參與企業的.經營決策。

強化CIO自身綜合競爭力。市場瞬息萬變技術日新月異，CIO必須是既知IT又會管理且懂業務的複合型人才。CIO需要擁有綜合性的知識框架，不斷進行業務培訓和知識更新，保持對新技術的求知慾、佔有率，同時CIO應是"技術專家，也是業務專家",能熟悉企業走向電子資訊時代的經營與管理，將IT資訊系統與企業經營發展充分結合，搭建最適合經營管理、資訊暢通的軟硬系統，使企業爲此建立強大競爭力。

再者，工作重心要從技術導向向關係導向轉變，從立足於IT知識庫轉向立足於業務知識庫，熟練協調與IT相關的各部門尤其是與CEO的關係，以確保資訊化充分執行、系統順利流轉，使技術工作與公司的商業利益保持一致，完成公司資訊化戰略目標。

IT價值的明示化凸顯IT利益。爲何投入巨資的資訊化，卻看不到業務擴大利潤增長？一個重要原因就是CIO沒讓IT重要價值的披露做到日常化、明朗化，沒讓企業知道IT的重大價值。因此CIO應儘快建立IT單位成本參考指標，不斷優化IT組織的產品和服務方案，向高層展示IT作爲全面的業務架構的一部分，正在不斷創造着價值，開闢一個企業利潤新增長點，凸顯出無限的潛力與作用。