當認真看完一本名著後，想必你有不少可以分享的東西，這時就有必須要寫一篇讀後感了！那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？下面是小編爲大家整理的《目標》讀後感（通用5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
《目標》讀後感1
《目標》中不僅討論了運營管理上的細節問題，同時也講述了羅哥和他妻子茱莉之間跌宕起伏的情感危機，羅哥與同事、上級、下屬之間時如何和諧相處、有效的溝通、團結合作的。高德拉特不僅爲我們上了一堂運營管理課，更爲我們上了一趟人際關係學課。
文中，羅哥在鍾納教授的一步步引領下，悟出了企業的最終目標就是賺錢，而這一步才真正開啟企業運營問題的大門，因爲只有確立了這一目標，才能發現哪個環節偏離了目標，纔會去思考如何改進。苦思冥想的羅哥最後將有效產出（throughput）、存貨（inventory）、營運費用（operational expense）作爲考覈是否賺錢的三個衡量指標。一個平衡的工廠必須每個資源的產能都可以和市場需求達到完全的均衡，此時的有效產出才能最高。而存貨，根據律特法則，受生產效率和生產週期的影響，因此精確估算存貨，可以避免不必要的庫存費用或缺貨的發生，而營運費用的大小影響着成本的大小，也就直接影響着利潤的大小。
羅哥和兒子的那次荒野探險讓他受益匪淺。羅哥能由一隊小朋友組隊去完成既定任務而聯想到自己企業的生產線狀況，領悟到鍾納提到的兩個製造業常存在的特點：依存關係和統計波動。所謂依存關係（dependent events）就是一個事件或一系列事件必須等待其他時間發生之後，才能發生，也就是必須有賴於前一個事件發生之後，接下來的時間纔會依序發生。而統計波動（staristical fluctuations）就是那些我們無法精確預估的事件，就無法統計。例如廚師每天需要多少個雞蛋是無法準確估計的。他的領悟能力實在令人佩服。
他發現隊列中走的最慢的小胖直接決定隊伍的總速度，提出了瓶頸的概念：任何資源，只要它的產能等於或少於它的需求，就是瓶頸。而在生產線中，瓶頸決定了工廠的有效產能。可利用瓶頸來控制透過系統和進入市場的流量。火柴遊戲的啓示讓他領悟到一個生產線並不是生產的越多越好，而是要平衡流量，即產出和輸入保持同步纔夠完美。
回到生產線的羅哥開始着手分析瓶頸發生的可能性並有針對性的提出解決方案。
首先，瓶頸已經制約了整體生產線的速度，因此生產線絕對不可以浪費瓶頸的時間。
浪費瓶頸的時間有以下幾種情況：
1、午餐時，工人休息，讓瓶頸停工。
解決方法：保持設備運轉，在設備運轉時，讓工人休息。
2、讓瓶頸處理不良零件。
解決方法：在瓶頸工序之前，做好品管，儘量降低瑕疵零件出現率。
3、讓瓶頸處理暫時不需要的零件。
解決方法：先生產最緊急需要的零件，其次再生產不急着要的零件。
不管怎麼做，瓶頸總是存在的，那麼如何能把瓶頸負擔降到儘量低呢？羅哥總結了兩種解決瓶頸的方法：
1、是否還有其他非瓶頸設備可以處理零件。如果有，可以分攤一部分瓶頸設備的負擔。
2、可以外包給其他具備瓶頸設備的企業減小瓶頸設備的負擔。
以上解決方法都可以增加有效產出，減少運營費用。
透過對瓶頸問題的分析，羅哥和同事們更進一步總結出一個生產線所必須要經歷的幾個時間點：
第一個部分是操作準備的時間，就是當資源爲處理零件作各種準備時，零件等候的時間。
第二個部分是處理的時間，這段時間花在把零件變成更有價值的東西。
第三個部分是排隊的時間，也就是當資源忙着處理其他零件時，零件排隊等候的時間。
第四個部分是等候的時間，也就是零件花在等待的時間，但不是爲了等待資源，而是爲了等待其他零件，以便一起裝配爲成品。
四部分的時間加起來，就是一個產品的生產提前期。
對於透過瓶頸的零件而言，排隊佔了大半的時間，因爲零件會在瓶頸前面大排長龍，等待瓶頸處理（要找出哪兒是瓶頸，一個最簡單的辦法就是看哪個環節前的半成品庫存最多即可）。對於只透過非瓶頸的零件而言，等候則佔據了大半的時間，因爲它們爲了等待從瓶頸來的零件，只好在裝配部前面守候，空閒。也就是說，不論在哪一種狀況下，瓶頸都掌控了零件在工廠耗費的時間。在瓶頸損失了一個小時的生產時間，就等於整個工廠損失了一個小時。可以說，瓶頸控制了存貨和有效產出。
那麼除了以上兩種針對瓶頸環節的改善方法之外，還有什麼辦法可以改善瓶頸引發的一系列問題呢？方案是：把非瓶頸處理的批量縮小一半。這樣做有兩個好處：
1、減輕現金流壓力。假如我們把批量減半，那麼我們隨時都只有一半的存貨在生產線旁等候加工，因此要維持工廠的營運，我們也只需要投注一半的資金在待處理的在製品上。假如我們可以和供應商談好的話，我們就可以把所有的存貨減半，而一旦我們把存貨減半，那麼無論在任何時候，工廠裏被套牢的現金數目就會大大減少，因此也減輕了現金流量的壓力。
2、運轉週期加快，更有競爭力。假如我們把批量減半，處理每批貨的時間便會減半，也就是說，排隊和等候的時間也減半了。這些時間全部減半了以後，我們就減少了零件在工廠耗費的時間，零件在工廠耗費的時間降低了以後，產品整個生產週期就縮短了。而且，由於零件成堆在那裏等候的時間縮短，零件流動的速度也就更快了。而由於訂單處理的速度加快，客戶拿到貨的時間也加快了。由於生產週期縮短，我們對市場的反應也就變得更快。對市場的變化反應更快，我們在市場上就能佔據優勢。我們交貨速度更快，也就能吸引到更多的客戶。
總體來講，生產線效率並不是越高越好，不能盲目追求高效率，因爲效率再高，也要受瓶頸的制約，而等在那裏。羅哥總結的一個準則就是：我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致。追求局部效益的系統絕對不是好系統。