一個優秀高效的一分鐘經理人，就是一個善於設定一分鐘目標、精於一分鐘稱讚、工於一分鐘批評的高手，這就是有效而優秀管理者的“三板斧”。
這就是可以讓經理人的工作和生活更輕鬆、更高效的管理精髓。
在管理上，我們常犯兩個致命的錯誤，一是把管理的對象看作了人;二是把管理的維度簡單化。
其實，在管理上，作爲一個有效的管理者，他必須知道：
第一，管理的對象應該是“關係”，而不是“人”。這樣的管理，纔會變得有效和互動。
第二，管理維度應該是“五維”，而不是單一的“一維”。它應該包括向下管理、橫向管理、向上管理、向外管理和自我管理。
因此，經理人就是對影響自己績效的所有人的績效負責的人。
由世界級管理大師肯·布蘭佳博士和斯賓賽·約翰遜博士傾力合著的《一分鐘經理人》會給我們的經理人提供有效的解決方案：即三個簡單實用的一分鐘祕訣：一分鐘目標、一分鐘稱讚和一分鐘批評。
一分鐘目標：
用精練的語言描述目標;讓員工認同目標;設定目標標準，發揮員工潛力。
然而，現實生活中的經理人，不管是設定目標也好，還是稱讚和批評也罷，總是會自覺不自覺地陷入一種想得到卻做不到的“管理誤區”和“行爲怪圈”中，總是會有意或無意地進入自己的“慣性思維”中。
當我們的經理人在設定目標時，不是由上而下直接盲目貫徹，就是自己拍腦門想當然，因此，如此的目標的結果是：上司短暫的開心最後罵人，自己開始感覺挺好拍胸脯保證後來發現不對勁卻也無力迴天，下屬呢則是能拖則拖，最後實在拖不下去就歸結爲目標不現實，市場變化了或拍屁股走人。
企業的目標就在這樣的“怪圈”裏循環，年前定，年中改，年末調，最後不是“皆大歡喜”，就是“親者痛，仇者快”，或者是“樹倒猢猻散”，目標，就連同企業最後一起死去。
企業經理人，在設定目標時，必須本着實事求是的原則，用不超過250個字來描述你的每個目標，並且寫在一張紙上;同時，必須就你的目標與所有參與人達成一致意見，並讓他們都明確地知道目標是什麼，深深地留在每個人的腦海裏;在執行目標的過程中，明確好的工作表現是怎樣的，看看自己的行爲是否與目標一致;作爲經理人，在指導目標實現的過程中，需要透過發現人們做對了什麼幫助他們充分發揮潛力。
這樣，企業的目標，團隊的目標，就不僅是某一個經理人的目標，而成爲大家的目標。
在完成目標的過程中，大家相互幫助互相鼓勵。最後，企業或團隊的每一個成員會爲企業或團隊的目標勝利或超額完成而找到了自己的價值體現;企業或團隊的每一個成員也在實現目標和相互合作的'過程中，得到了歷練和成長，在奉獻企業或團隊的同時更好地成長和成就自己。這就是目標的力量。
一分鐘稱讚：
及時肯定員工業績;注重並利用員工對稱讚的心理反饋;鼓勵員工繼續努力並支援其走向成功。
在管理過程中，經理人對稱讚和批評的運用，往往走兩個極端：要麼是“吝嗇表揚”或“稱讚過度”，要麼是“秋後算帳”或“人格否定”。
在表揚上，一種傾向是對下屬做對了什麼或做好什麼，不是不給予表揚和稱讚，就是不給予及時的表揚和稱讚，第一種情況會讓下屬們看不到前進的動力，給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”;第二種情況會讓下屬們看不到前進的標準，讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷漠的岩石”。
最終的結果，都會讓下屬們感覺前進受挫，而只會停下來觀望;而如果觀望也未果，只會選擇離去或繼續觀望。
另一種傾向就是不是依據下屬的行爲標準和工作作爲來進行表揚和稱讚，往往是根據經理人的個人好惡和下屬的表面功夫來進行表揚和稱讚，這樣做的結果就會讓在企業或團隊裏形成一種非常不好的氛圍和文化：唯上司是瞻，而不是唯業績論;唯溜鬚拍馬是瞻，而不是埋頭做事論。
在表揚和稱讚這點上，《一分鐘經理》則告訴我們，作爲職業經理人，在設定一分鐘稱讚時，要預先告訴人們會讓他們知道你對其工作業績的評價;一旦發現有誰做對了或做好了事情，及時對他們進行稱讚，並告訴他們對在哪裏;同時告訴他們這件事情做對之後，讓你感覺到多麼地高興，對組織和其它同事有多麼大的幫助;並適當停下一分鐘，讓他們靜靜地“體會”你的開心;同時你還要鼓勵他們以後繼續這樣做;最後跟他們握手或用其它舉動向他們表明你會支援他們在組織中獲得成功。
這樣的表揚和稱讚，纔會讓下屬們像猛牛一樣像上了發條的鐘一樣，永不停歇地客觀爲工作的同時，實現主觀爲自己。
事實也告訴我們，人們行動的最大動力來自於結果的反饋。反饋是成功的前奏。
一分鐘批評：
要及時批評，並指出錯誤導致的後果;講究批評藝術，運用情感誘導。
不幸的是，大多數經理人雖然都能意識到結果的反饋是人們行爲的最大動力，可他們通常在反饋結果時不是本着“懲前毖後治病救人”的態度和原則，而是忘掉了反饋的初衷，卻制定另一套對不良的改善和優秀的彰揚沒有任何促進作用的遊戲規則。
這就是經理人在批評上陷入了“秋後算帳”和“人格否定”的誤區。
在第一種情況下，職業經理人不是一看到下屬做錯事就進行及時資訊反饋或批評，而是喜歡把下屬的錯誤儲存起來攢到一起。然後跟他們“秋後算帳”。
也就是說，他們在人們犯錯誤的時候緘口不言，而要一直等到評估工作表現或自己某天心情不好的時候，纔會覺得下屬犯的錯誤實在太多，讓人無法忍受，於是一古腦兒把新帳舊帳全都翻出來算清楚。最後是經理人和下屬都不歡而散，他們要麼相互抱怨對方的不是，要麼一言不發地在心裏怨恨對方，受批評的人也沒有從內心裏認爲自己做錯了什麼。
這種“放任———打擊”的批評式管理方式只會讓事情越來越糟。
在第二種情況下，經理人則是在進行批評的時候，往往會把矛頭指向對方自身，“你怎麼這麼笨!”“你的腦子呢?”“你白活了，這麼簡單的事情都幹不好?”等都是這種批評導向下的產物。
在批評他們的行爲的同時，也進行了人身攻擊，也貶低了他們個人所具有的價值，也傷及了他們的自尊和自信，把批評上升到“人格否定”的高度，把“對事”上升到了“對人”，而忘記了批評的初衷：消除錯誤的行爲，保留住有價值的人。
因此，針對如何開展有效的批評，《一分鐘經理人》提醒我們，進行一分鐘批評時，必須提前告訴人們對他們的工作將作出明確的評價。在實施批評時，必須在事情發生後立刻對他們進行批評，具體地告訴他們錯在哪裏?告訴他們這件事帶給你怎麼樣的感受，帶給組織怎麼的麻煩;同時在批評的時候，沉默幾秒鐘，讓他們深刻地體會到你的感受。
最後批評結束後要記住與他們握手，或者用其它行動讓他們知道你真誠地站在他們一邊，提醒他們你對他們有多麼器重，同時再次肯定告訴對方你認爲他們本身是很好的人，只是在這件事情上做得不好。批評過後，這件事就過去了，以後別再提起。這就是有效的一分鐘批評。
一分鐘目標、一分鐘稱讚和一分鐘批評，正好形成經理人管理的一個閉合循環。正所謂，目標引發行爲，結果鞏固行爲，行爲達成目標。這就是管理。這就是管理的真義。
但是，上述所倡導的這種管理境界有其使用條件的。一分鐘經理人的舞臺和平臺是建立在有效的公司治理結構和完善的組織架構的前提和基礎上的，離開了這些必要和充分條件，一分鐘經理人就只能是“捆着手腳戴着鐐銬起舞”!