引導語：挑戰與機遇並存的當下，傳統產業互聯網化升級的過程還在進行中，一項永無止境的精進的過程，彩生活模式的發展落定，創新十足也面臨未來不確定性的挑戰，通向最終成就的道路崎嶇而漫長。
11月18日，中國物業服務第一股的彩生活在深圳召開發佈會，宣佈與上海銀灣物業集團展開戰略合作，這是繼前陣子收購萬達物業之後，彩生活在物業管理領域的再次大手筆的出手，透過此次戰略合作的達成，彩生活旗下直接和間接管理的物業面積已經接近8億平米，是中國無可爭議的第一大物業管理公司，從規模上說，幾乎可以說是宇宙難尋同競爭對手了。
彩生活服務集團與上海銀灣物業達成戰略合作關係
然而，具體合作細節透露，此次戰略合作和萬達模式的重資產收購不同，主要採取的是戰略合作級別的，透過投資入股的方式，佔有上海銀灣大致6%的股權，並針對業務進行戰略級別的具體合作。
首先是彩生活模式的整體輸出到上海銀灣以及旗下的銀鑰匙聯盟成員體系，其次是配套標準化服務的匯入、業務合作收益分成、增量業務共同開拓，更爲重要的是對於物業管理的具體介入變得輕便了很多，更多將聚焦點放在社區用戶而非物業面積上。
在發佈會上，彩生活集團總裁唐學斌還宣佈彩生活的互聯網平臺戰略的亮相，正式在世人面前闡明瞭彩生活從物業管理模式的互聯網化升級，機制體制創新，互聯網商業模式的綜合運用，如今各方面的準備齊全，具備了一個基礎的互聯網平臺型企業的模式特徵，成功上到了一個新的臺階——互聯網平臺階段，彩生活的企業新定位是一家提供社區B2F(BusinessTo Family)服務的綜合互聯網平臺企業。
一、彩生活互聯網平臺企業蛻變路徑回顧
在彩生活集團總裁唐學斌的內心中，彩生活的發展軌跡大概可以分爲四個階段，分別是2002-2010年的模式推廣發展階段;2011-2013年的產品孵化和平臺建設階段;2014-2015年的全面產品化發展階段;2016-2020年的社區平臺生態圈階段。
彩生活內部對於發展軌跡的大致分類和階段性劃分
這是以彩生活的自然發展軌跡出發，以時間軸模式的概括總結，然而從互聯網的階段性特徵上重新對其發展階段進行一個細微的區分，彩生活的發展軌跡大致可以分爲三個階段，物業管理公司階段、物業+互聯網階段、互聯網平臺階段，而每個階段又會分爲不同的細節發展階段。
物業管理公司階段：
源自花樣年作爲一個房地產開發商的基本特徵，配套相關物業管理業務而建立起來的第三方屬性的基礎物業管理服務，這部分業務的展開也是彩生活的最原始起點，一方面決定了其從一個第三方物業管理公司起家的基本基因，另一方面也擁有了業務能力上的紮實積累，同時擁有第三方的視角去審視和觀察這個行業的發展，並尋機而動，進行果斷的業務轉型升級和變革，是典型的傳統企業向互聯網企業轉型升級的整體發展方向和脈絡。
物業+互聯網階段：
按照彩生活內部的統一說法，彩生活爲什麼能在行業內部率先倡導互聯網轉型升級，一方面源於其對於互聯網發展大勢的整體判斷：互聯網將逐步的、深深的改變未來的每一個行業、每一個產業，物業服務也不例外，因此變革是必然的;另外一方面或許來自集團總裁唐學斌本身對於改變物業行業地位和從業者身份的樸素情懷，率先開始了轉型升級的實驗。
互聯網化轉型階段：
整個過程大致分爲了幾個基本階段：
其一，對傳統物業管理的基礎業務模式做了重新的梳理，對基礎服務業務進行了重新梳理和定位，比如物業保潔、維修業務、保安業務等等，確立了合理引入互聯網技術元素，降低整體的成本，提升效率，並且將富足人員投入到更加需要的領域的總體原則方針。
在這樣的方針指導下，優化了原有物業管理業務的成本結構，將保安等人員數量提高，一部分用智能設備替代，一部分用共享模式進行交叉優化，在行業內率先開展行業成本結構優化的變革，走出體制機制變革的第一步。
其二，在第一階段的積累基礎上，將高頻必須業務，進行了大膽的升級，改變過往總包的模式，採用互聯網創投孵化模式，將市場資源和服務需求作爲核心資源，利用孵化機制模式，引入社會上的創新創業團隊，加入自身的社區服務生態體系，成功孵化出E維修、E電梯、E裝修、E能源等等全套的滿足社區業主日常生活服務需求的系列生態圈內企業，將內部創業孵化這種典型的互聯網商業模式應用的物業行業之中，實現了借力發展模式，輕模式運營固有的傳統物業管理服務業務。
其三，根據互聯網變革浪潮的核心邏輯，加強技術研發投入，充分利用技術變革對於行業成本結構優化的重要作用，以及在業務數據化、服務標準化、支撐SAAS化在傳統企業業務發展中的重要作用，引進思科首席架構師牽頭做整體IT支撐系統的架構和建設，搭建一體化的物業管理服務的雲平臺系統，鋪設底層的技術運作邏輯和模型，實現技術數據業務的底層架構，爲模式的確立提供真正是在的支撐系統。
其四，探索內部的彩飯票模式，嘗試開發生態體系內部商業服務的業務流轉以及價值流轉載體的實踐，打造生態體系內部的價值流動模型和新秩序，嘗試用互聯網生態邏輯來驗證整個生態體系的商業變現能力，以保證整個模式創新的真正價值，解決平臺變現賺錢的模式，實現商業價值的增量實現，而不是依然停留在傳統意義上的物業管理費爲主體的商業模式。
如果說當下還可以認爲彩生活是一個平臺企業的話，也無非是一個基於大的物業管理服務體系的SAAS平臺基礎上的，物業服務的綜合服務和管理平臺建設，其核心本性還是一個運用了互聯網技術的物業雲平臺系統。
提供社區服務的互聯網平臺階段
然而要真正改變其屬性，進行業務模式和定位的再升級，就必然選擇革新商業模式的新定位。
在完成了物業雲平臺的建設，嘗試了商業模式變現的新成果之後，彩生活開始進入第三階段發展，所謂的互聯網平臺發展階段。
其一，進行規模擴張，透過收購模式進行物業服務規模和麪積的提升，經過了多多少少的小規模收購，嘗試市場反應之後，得到了收購萬達物業的機會，最終一舉成爲了行業的老大地位，加速了擴張的步驟。
並在此基礎上擴展推外擴張的模式，透過戰略合作的方式，引入輕模式的合作，與上海銀灣物業的合作就是典型代表。
而在這一過程中，隱藏在管理物業規模和麪積擴大背後的暗線，支撐者這一階段互聯網社區服務平臺模式打造的基礎支撐。
按照彩生活集團總裁唐學斌的說法，收購更多的物業管理公司，其表象在於擴大物業管理的規模，其背後的主觀選擇是進行物業管理體系背後的廣大用戶獲取，表面的物業收購，深層次的是以收購的方式進行社區用戶規模的擴張，所謂的用戶獲取，而非簡單的物業管理面積的擴張。
因爲彩生活最終無法止步於一個物業管理公司的規模無止境的擴張，在規模擴張之後，要實現企業的真正升級，必然是進行物業服務的提供，而服務提供的核心對象一定是用戶而非物業實體本身，從死的物業對象到活的互聯網用戶爲服務對象的轉變，是其進行互聯網化改造的核心邏輯。
在傳統的物業管理服務中，更多時候將自己定位爲管理物業的企業，而互聯網企業的本質是運營用戶的企業，對於物的管理運營和對用戶(人)的運營，是傳統企業和互聯網企業的本質區別，雖然起步於傳統物業管理公司，但是彩生活將自己的最終發展目標和願景定位以社區這個場景爲互聯網企業、 精英用戶提供綜合服務的互聯網企業。
在與上海銀灣的合作中，更多體現在整體商業模式的被認同，並且以模式輸出爲核心主體，再引入了戰略投資、業務合作分成、服務匯入、增值價值聯合運營等新的概念理念，而對於用戶價值的深度挖掘一直是其基本的發展初衷。
在18日的發佈會上，彩生活集團總裁唐學斌一方面正式向外闡釋了彩生活一個互聯網平臺企業的新定位，同時也設定了其最終演變成爲一個互聯網平臺企業的，用戶規模底線要求，到2020年實現1億用戶羣體的規模，才真正意義上完成一個互聯網平臺企業的，名副其實的定位，如今正是想一個互聯網平臺企業起步的初級階段，屬於蛻變期。
二、如何全面理解和準確描述和定位彩生活
如今，隨着彩生活做一個社區服務的`互聯網平臺企業的願景目標的確立，彩生活的整體戰略脈絡也清晰的展現在了世人面前，那就是一個由傳統的第三方物業管理公司轉變和蛻變而來，透過提供基礎的物業管理服務積累了豐富的行業從業經驗，在互聯網大潮來襲的當下，率先開始引入互聯網技術、思維模式、商業模式、套路方法進行傳統“物業+互聯網”的升級改造，成功被市場認可，並實現了行業引領者的地位。
在此基礎上，開始對整個企業進行平臺化升級，在基礎層的互聯網技術支撐雲平臺彩之雲的升級，擁有了互聯網底層技術支撐能力，以及大數據等基礎服務提供能力，並在此基礎上圍繞用戶的規模擴展展開一系列的資本收購和戰略合作，進行整體模式的輸出的同時，低成本的大量的獲取社區用戶，並統一分佈在彩之雲平臺之上，開始互聯網用戶積累和服務的二次開發和基礎搭建，開始轉變業務模式主體，從提供物業管理服務的實體公司，轉變爲爲社區用戶提供社區綜合配套服務的互聯網平臺企業。
當下，可以定位彩生活爲一個提供社區服務的互聯網平臺企業，而曾經的物業管理服務只是其切入互聯網平臺的起點和入口手段，如今也是其對於社區用戶提供的基礎服務的一部分，而圍繞社區場景的互聯網用戶的綜合服務需求的滿足，則是彩生活未來的核心業務落腳點，也是增量價值開發的金礦。
當下，實現傳統產業的互聯網化轉型過程中，一般都有“+互聯網”和“互聯網+”兩套方法兩種路徑，被通俗的稱爲“南北坡理論”，無論何種出身的公司，都要經歷互聯網技術變革，將面向未來的企業發展成爲一個新型的未來公司(現代型企業)。
而互聯網出身企業要結合傳統實業業務的基礎，而傳統實業企業用用上互聯網的技術和方法，最終成就新型的後互聯網時代的現代型企業，而二者因爲不同基因出身，會選擇不同的發展路徑方法，相當於大家都在攀爬珠穆朗瑪峯，而一種類型的企業選擇從北坡攀爬，一種類型的企業選擇從南坡攀爬，最終的目標歸宿都是頂峯。
在互聯網企業一方，擁有互聯網技術優勢，擅長經營線上業務，實現用戶的運營和服務提供，擁有與用戶的粘性連接和互動優勢，而傳統企業擁有基礎的落地服務優勢，擁有實體產品生產和實在服務的優勢，而在效率提升，客戶運營以及二次價值挖掘上欠缺基本的方法手段，因此被認爲是經營模式傳統的傳統企業。
然而基於社區場景的服務提供過程中，基於標準品商品銷售，所謂的電商模式，以及非標服務提供，所謂的O2O服務模式，不同類型的企業都採取了不同的策略。諸如京東等互聯網電商企業，透過線上流量入口用戶匯入，交易促成之後，最終選擇將落地商品進行配送服務，完成商業閉環，並且不斷提升自身在社區線下場景的落地和覆蓋，包括合作店，以及自營自提點等的開發。
而在另外一個層面，過往更多的社區服務，諸如停車、家政、洗衣等服務也因爲互聯網技術的改造，開始萌生出諸如家政無憂、阿姨幫、e袋洗、ETCP等衆多的互聯網企業，從線上線下互爲滲透的方向開始服務落地，而物業管理服務作爲基礎的線下服務業務，也開始進行互聯網化改造升級，開始啓動新一輪的服務優化升級服務，大家從不同的切入口滲透到社區服務大市場中來。
三、以“情懷”起點的彩生活模式
在衆多的物業管理公司中，長期以來其價值實現一直無法得到普遍的認可。
一方面，在房地產企業的視野裏，賺足了快錢的開發商，享受着政策和市場紅利的他們，透過簡單粗放的模式就已經賺得盆滿鉢滿，對於精細化的物業服務提供根本不感冒，也只是定位其對於其售後服務的一部分，一個成本中心，往往以補貼的形式在運作，其地位定位一直存在尷尬局面。
另一方面，在普通社區用戶心目中，物業管理就是收錢，而且收錢多服務質量不匹配，對於物業的更多反饋往往都是謾罵和不滿，而對於其行業從業者的傷害是深層次的，同樣都爲服務行業，飛機上的服務人員被稱爲“空姐”，而地面上的物業服務人員被稱爲“保安”，“空姐VS保安”在諸多層次細節上存在的太大的差別，無論從待遇上還是在社會地位上還是其它各個層面上。
而同時，在價值創造方面，物業管理費幾乎都是保本收入，增值收入都來自各種的所謂的灰色地帶，並且物業管理服務作爲房地產開發後續服務的重頭戲，其獨立的價值無法被社會認可，一直以來都被包含在房價的一次性定價，往往無法被獨立定價，其獨立價值不被分離確立也困擾着行業的諸多從業者。
傳統房地產企業出身的唐學斌在行業裏面一直被冠以有情懷的物業行業從業者身份，在無數次的場合中，都表達了透過自身的努力改變物業行業價值不被社會認可，從業者無法得到應有的尊嚴的現實，因此在引入創新機制，藉助互聯網技術變革浪潮的推動，實現翻身一直成爲其起步的初心。
要改變的現實主要體現在：
其一，價值創造不對稱，不被獨立確立的局面;其二，從業者一直都是幕後服務提供者身份面對世人，缺少正面世人的場景;其三，物業服務反饋多數是負面的投訴，而缺乏正向的激勵，無法體現其資產管理者角色的應有地位和身份;其四，一個與用戶深度接觸卻缺乏基本的創新元素，屬於創新窪地的局面。
唐學斌擁有如此的情懷初衷，除了進行自身的創新實踐之外，還廣泛連接更多的資源，在入學中歐商學院的第一天，同學們自我介紹的時候，當唐學斌介紹自己是做物業管理的時候，整個課堂的氣氛有些怪怪的，所有的同學都若有所思，當時的唐學斌顯得十分的尷尬，若干年後，當彩生活模式的案例成爲衆多商學院的課本教材內容的時候，當時的中歐同學表達了當初驚愕一個物業管理公司老總讀中歐商學院對他們產生衝擊的本質原因。
因爲在他們的視野中，物業管理行業是一個層次極低的管理領域，管理起來So easy的行業，也是一個最爲出力不討好的服務行業，與高大上的商業學院的逼格有些格格不入的感覺，因此當時聽說唐學斌的來歷，更多的學員是爲自己花大價錢讀中歐是否值得，中歐的招生門檻是否已經降低到了如此低的水平，連最爲普通的服務行業從業者都可以被招收。
如今，唐學斌和他的彩生活已經從根本上改變了當下物業管理行業的整體社會地位，在於互聯網創業圈，在於傳統行業互聯網轉型升級的“互聯網+”圈，這一點從彩生活模式被不斷的持續的關注、學習、模仿的事實已經能夠看出來。
這一切來自於一種不斷變革創新的初初理念，堅持“人無我有，人有我優，人優我新”的不斷探索進步的路徑，任何看似低端的行業，都會迎來互聯網大潮帶動下的新轉機。
四、“傳統產業+互聯網”不是終點只是起點
當我們在談論傳統產業的互聯網化升級的時候，無論是“互聯網+”模式還是“+互聯網”模式，都將立意設定在一個企業的原始基因之上，而忽略了整體性特徵，諸如，傳統企業的互聯網化轉型，我們稱之爲“+互聯網”，終點也就是一個企業度過了自身發展的挑戰和困境，在總結規律的時候，大致會談到利用了互聯網技術工具，實現了企業的轉型升級。
而互聯網企業深入到一個傳統產業，對其進行深入變革改變之後，所謂的“互聯網+”的時候，其終點大致是希望能夠形成新的壟斷，擠壓傳統線下缺少互聯網元素和基因的企業，最終形成新的企業巨頭，所謂的顛覆傳統產業，所謂的生死替代關係的做派。
然而，其實沒有過程中的“互聯網+”轉型，也沒有嚴格上的互聯網企業和傳統企業，面對互聯網技術變革帶來的挑戰和改變，未來的企業無論其出身如何，都將是現代企業，經過互聯網技術大潮變革後，適應當下和未來一段時間發展的現代型企業，互聯網工具手段，思維模式，傳統實業的生產與支撐，都不再被單獨作爲評價企業屬性的考量因素，而綜合運營其中的核心點的企業纔是面向未來的後互聯網時代的現代型企業。
所謂的傳統企業“+互聯網”的步伐不是重點，以彩生活的發展歷程爲例，雖然起步於物業管理這樣比較傳統的企業，所謂的互聯網化升級是將，互聯網技術、模式、生態、開放、產品化、平臺化等技術和理念，全部用在了企業的發展變化上，形成了物業行業面向未來的生態平臺的建設。
此時，雖然依然擁有傳統物業服務的基礎業務，但是會隨着互聯網思維模式等的運用，從物業平臺到聚焦社區服務的互聯網平臺，從經營物業服務到運營互聯網用戶的改變依然在發生，升級還在繼續，永遠沒有止境。
“南北坡”理論其實不是割裂的，爬上珠穆朗瑪峯纔是最終的歸宿，也無論中間的路線方法如何差異。
在這個過程中，如果以中間節點爲聚焦點，則存在差異性，如果聚焦到頂峯一刻，則二者的過往路徑選擇已經不再擁有這樣那樣的差異，無論是傳統企業還是互聯網企業，都本質上是現代型企業，擁有互聯網基因和要素的現代型企業。
“互聯網+”理念的基本方式是以運營用戶爲主，在線上產生滿足用戶需求的產品和服務，並進行精細化的運營形成良好的口碑，最終將這種服務的質量進一步閉環，則需要進行落地配套服務部分的擴展，最終走向線下。
而“+互聯網”理念的基本方式是以經營傳統意義上的產品和服務爲主，在線下進行渠道銷售和服務升級，隨着互聯網因素的引進，對其服務進行升級優化，形成良好的用戶體驗，並最終俘獲了自己的用戶，將客戶變用戶開始經營起來互聯網模式業務，從商品售賣和服務提供變成對於互聯網用戶的深度運營。
而最終二者的融合決定了一個現代型企業蛻變的整個過程，以及其存在的所有元素的集合。
彩生活模式的核心點(關鍵詞)
技術平臺：能夠實現互聯網規模效應的底層基礎是互聯網技術平臺，一個從基礎設施、數據層、支撐層、應用層、用戶層全面覆蓋的技術支撐平臺，要實現傳統產業的效率提升，可以優化的除了原有的組織流程之外，更多時候是資訊化、數據化帶來的技術紅利對於成本結構的優化，進一步提升產業整體效率和效能，技術平臺的價值不可忽略。並且，在進行平臺化運作，生態模式構建過程中，一個基礎的技術支撐平臺，進行綜合效能提升和規模複製的底層邏輯，也都是必不可少的部分。
用戶中心：以人爲中心的思維理念，運營用戶是互聯網企業的核心特徵，而傳統產業更多時候是運營產品本身，在工業化時代，產品的關注度超越消費者的被關注度，而互聯網賦權個體消費者，所謂的人的解放，讓經營商業市場的標的發生了巨大變化，從產品到用戶的轉化。而彩生活進行規模擴張的核心訴求是互聯網用戶的獲取，透過收購和戰略合作的方式，帶動線下用戶池的增量帶動，最終成就互聯網用戶平臺的搭建，其升級的最終支撐點一定是用戶中心的邏輯。
單點突破：與一般的齊頭並進的企業發展模式不同，彩生活切入社區服務的市場，堅持的是從一個細分品類切入，透過物業服務的垂直入口，延伸出基於社區用戶的綜合服務，這一方面源於其傳統的物業管理公司出身，另一方面也源於互聯網平臺發展邏輯模式的基本套路，即從單一人羣的單一聚焦需求滿足作爲切入口，小入口撬動大市場，經濟又實惠。
開放理念：在支撐核心業務發展的技術平臺實現了開放，包括設定的開放平臺的微服務邏輯模式，以及基於規模擴張過程中的投資併購、戰略合作、業務合作等諸多模式，還有開放平臺理念下的生態圈的服務內容的不斷擴展，從基礎的物業管理服務到社區服務，從物業管理服務到互聯網用戶服務，從單一服務模式到生態服務模式，無一不得益於開放的發展理念，支撐業務體系的全面展開。在資本運作方面，將公司業務放置於資本市場的做法，同樣是陽光物業管理服務，以及向普通投資者進行開放的具體舉措，在收穫品牌效應的同時，也使得資本槓桿在公司業務發展過程中所起的作用越來越大。
生態閉環：在整個的商業模式設計過程中，透過飯票的串聯，實現了體系內部生態系統的融合打通，助力生態閉環的形成，與此同時與諸多的開放主體的利益捆綁，堅持利益共享優勢互補的理念避免到零和遊戲，實現共贏。
以上海銀灣的合作爲例，生態合作伙伴原有業務的利益不被影響，而基於戰略合作關係增量部分，基於生態佈局而產生的增量價值進行利益共沾，使得生態體系內部利益格局的穩定，保證生態閉環的最終形成。
戰略和戰術的齊頭並進才造就今天的完整意義上的彩生活模式。
五、擺在彩生活面前的巨大發展挑戰
從物業管理公司起點進行互聯網化改造，到今天的社區服務互聯網化平臺的初步搭建完成，彩生活已經在傳統物業管理公司的互聯網化升級改造，以及一個傳統產業企業進行“互聯網+”探索中的諸多奇蹟，其顛覆的模式，善用互聯網技術手段等的先天特徵具有十分強的開創性和示範效應。
然而，在其業務迅猛發展的背後，依然存在諸多的挑戰，一些是共性挑戰，一些是個性化的挑戰，無論與否都將是客觀存在，需要直面的挑戰。
1、開放平臺迅速擴張帶來的消化問題
包括在實體物業管理業務收購萬達以及和上海銀灣物業過程中的細節消化問題，任何企業之間的併購，業務的深度合作，涉及到新模式與傳統模式的交鋒和鬥爭都是自然而然存在的。
在物業管理領域，更多的複雜問題會隨着收購合併之後產生諸多的變數的可能性，用戶的認可，模式固有利益格局打破和變化帶來的新挑戰，都將挑戰整個模式的深度運營發展。
2、互聯網社區服務企業平臺的正面競爭
基於互聯網基因建立起來的注入58到家等的平臺，提供社區服務的線上模式到線下模式的落地過程中，基於其對於線上用戶經營的口碑效應等優勢，在落地過程中會於傳統場景控制主體，注入彩生活的業務發生一定的競爭關係，正面競爭過程中的衝擊一定是不小的。
當下，彩生活還在物業管理平臺領域深耕，正在邁向社區服務的互聯網平臺搭建，一旦跨界進入社區服務大領域，進行互聯網平臺搭建，其競爭對手將不再是傳統的物業公司，而是擁有更多互聯網理念和技術優勢，流量優勢的互聯網平臺，競爭格局迅速變化，能否經得起與跨界對手的競爭關係還有待檢驗。
3、用戶運營模式創新帶來的新挑戰
一個互聯網平臺的核心業務是對用戶進行深度運營，這一項本來屬於互聯網平臺的優勢業務，會因爲彩生活一個傳統物業管理企業起家的平臺的業務擴展，必然面對的一項技能。
而對於過往物業公司的出身，其核心服務人員思維理念無法瞬間接入互聯網平臺生態理念的情況下，如何在1億用戶面前樹立其在用戶深度運營領域的優勢和地位，被信任，被認可，被接受，被買單也是一個嚴峻的挑戰。
於此同時，在方式方法選擇上，是透過複製互聯網平臺的用戶運營模式，進行垂直領域的學習和競爭還是進行全新模式的創新，都是一個選擇問題，同樣帶來的一定的不確定性。
4、大平臺帶來的用戶活躍度的挑戰
目前，彩生活核心流量入口(2C)平臺彩之雲擁有註冊用戶300萬，活躍用戶200萬(截止10月數據)，核心高頻剛需的停車服務，門禁拜訪服務等具體業務模式帶動了良好的用戶活躍度，然而，隨着更多商圈服務業務的引入，一些圍繞社區用戶的多元服務需求引入，新增的用戶，新增的業務看似會增加平臺的整體活躍度，然而平臺提供服務的增多，必然從客觀上分散用戶的需求，或許能夠引發逆向作用。
而諸如彩之雲平臺3.5所言，引入的諸如叫餐服務等業務模式，因爲垂直細分領域的諸如美團、餓了嗎的垂直平臺的用戶習慣養成以及細分需求流量集中度的形成，諸如彩生活平臺的更多需求業務拓展過程中，在爭奪同樣一羣用戶的注意力和流量的過程中，能夠體現的優勢並不明顯。
未來基於場景的入口壟斷，諸如彩生活、樓小二等垂直平臺所擁有的流量優勢，會隨着垂直細分服務平臺的用戶習慣養成逐漸變得難以被改變，相對而言其平臺的流量優勢便在細分領域不佔優勢。
即使透過垂直平臺服務直接引入的方式，也會因爲垂直平臺服務的相對獨立性而干擾到彩生活原有平臺生態圈的一致性。
最終引發的所謂塵歸塵、土歸土的現象業務在無形之中稀釋彩生活這類平臺的總和價值，特別是增量價值。
5、商業模式集中度困境和主體支撐業務的確立難題
對於互聯網平臺模式的確立，雖然能夠實現平臺的健康發展，但是除了傳統的物業管理服務收費業務之外，平臺之上的增量商業模式的變現呈現多元模式，這種多元模式帶來的直接結果是無法形成一個聚焦的，集中度相對較高的主營業務模式，或者說主營變現模式。
圍繞社區服務這一巨大的市場，已經能夠衍生出諸多的提供垂直細分服務的平臺級企業，其服務模式各有特色，而且都相對垂直集中，而彩生活模式提供的諸多服務擁有綜合平臺的鮮明特徵，是否能夠在垂直細分領域的聚焦服務中取得優勢，實現被認可的目標，是一個嚴峻的挑戰，也直接帶來了營收模式分散不夠聚焦，或許缺乏強有力的業務模式支撐的困境。
雖然金融服務是所有多元服務中的共性特徵，是否能夠在這一垂直領域利用規模優勢產生主支柱地位的營收模式，只能待時間的驗證。
挑戰與機遇並存的當下，傳統產業互聯網化升級的過程還在進行中，一項永無止境的精進的過程，彩生活模式的發展落定，創新十足也面臨未來不確定性的挑戰，通向最終成就的道路崎嶇而漫長。