富國銀行，這家主要服務於中小企業客戶和個人客戶的商業銀行，是如何在金融危機嚴峻的經濟形勢下實現逆勢增長，使資產規模突破萬億美元大關，並躋身與摩根大通、美洲銀行、花旗銀行比肩的美國銀行業“第一陣營”?
精耕細作 小微業務成就大銀行
提起富國銀行，不得不提它的小微業務。經過多年創新實踐，富國成爲美國最大的小微企業貸款銀行，該業務也爲其帶來豐厚的收益。2010年，富國銀行小微企業業務貸款雖然只佔貸款餘額的11.7%，但收益率高於個人貸款，不良貸款率卻低於個人貸款，表現出低風險、高收益的特點。富國是怎麼成功做到這些的?
細分客戶，分層營銷。不同規模的中小企業客戶具有不同的風險和收益特點，富國銀行對中小企業需求和特徵進行了科學細緻的研究，並選擇其中的特定類羣開展分層營銷。富國的組織架構與大中小微的客戶劃分一一對應，100人以上的大中企業由批發銀行部管理，有自己的客戶團隊和經理;10-100人的小企業由零售銀行的專職客戶經理負責;不超過10人的微型企業由網點負責營銷，分層營銷提高了營銷效率、降低了營運成本。
中國商業銀行可借鑑這一方法，例如對於貸款額500萬元以下的，有業主個人經營特徵的業務劃歸零售，採取類似信用卡批量審覈的模式，提高營銷、審貸效率;對於單戶授信500萬-3000萬元的小企業業務，由客戶經理進行營銷維護;對於單戶授信3000萬元以上的中型企業貸款，積極開展交叉銷售。
差異化的產品，針對性的流程。富國零售銀行採用網點和客戶經理兩種模式爲小微企業提供全套的金融產品和對口服務。其中，對於金額10萬美元以下的微貸，審批和管理採取總部集中的工廠化管理模式，利用商務卡產品進行管理，沒有固定的客戶經理。同時還建立了微型企業信貸中心，提供7×24小時電話服務。差異化的營銷流程提升了客戶滿意度，拓展了客戶羣。
中國商業銀行在細分客戶、分層營銷的基礎上，可積極開展產品創新，優化業務流程，重點建立創新產品的推廣和複製機制，推行小企業信貸批量化營銷模式，圍繞核心企業推行“1+N”業務，打造統一的小企業金融服務品牌。
變革理念，創新風險管理。富國銀行採取了領先同業的風險理念，並在90年代初開始設計第一代信用評分卡，建立了成功的小微企業信用評分系統，構建了技術保障。中國商業銀行推進客戶結構調整時，必須提高風險管理能力，引入風險模型技術分析客戶風險特徵，運用大數原理，努力在風險與收益之間取得最佳平衡。
積極求變，實現可持續盈利。商業銀行以追求利潤、滿足股東的盈利要求爲經營目的，盈利情況是評價一項業務的終極標準。富國銀行的小企業業務在90年代中期是不盈利的，但透過積極求變，藉助評分卡、電話申請、免抵押等流程創新，使得小微企業信貸成爲高盈利和高增長的業務。中國商業銀行發展中小企業業務，同樣要立足收益最大化的目標，透過創新批量開發模式，使用工廠化的信貸技術，積極開展交叉銷售等，降低成本，提高收益。
可見，擁有較多網點和衆多客戶羣的中國中型銀行，也完全可以將小微企業作爲戰略重點之一，重建流程和體制，成功實現中小企業客戶戰略。
高頻併購 做實本土化更勝國際化
富國銀行的發展史就是一部併購史。1852年成立伊始至今，富國銀行憑藉逾1600次規模不等的併購活動，建立了一個高度綜合化經營的金融集團。尤其是2008年底收購美聯銀行後，富國在美擁有最廣泛的金融服務分銷系統。這種高頻度、持續性的併購，不僅打造了綜合化經營體系，也有效提升了經營績效和社會形象。2000年以後，中國銀行業確立實施“走出去”戰略，堅持“引進來”和“走出去”戰略並舉、相互促進。但是，海外發展模式的選擇決策——透過跨國併購還是新建投資進入目標市場，已成爲中國商業銀行面臨的難題。富國銀行在這方面顯然提供了有益的啓示。
本土化第一，不盲目國際化併購。雖然富國銀行將自身目標定位於成爲“全球範圍的'主要金融機構之一”，但其實際行動與花旗集團、美國銀行、匯豐集團等大型金融機構的跨國經營發展戰略形成鮮明對比，它併購上沒有表現出過度的跨境併購的衝動。富國銀行的主要併購行爲均在美國境內完成，十分重視本土網絡的建設.而對國際化擴張並不積極，偶爾“跨界”也僅限於加拿大、波多黎各等周邊區域。
在富國銀行看來，“經營的第一要務是理解客戶的金融需求，並提供相應的金融服務與產品幫助客戶實現自身金融目的”。因此，其併購目的主要是向自身客戶提供更爲豐富的金融服務品種、更爲多元化的金融服務渠道，以提升投資回報率，而不是盲目推進國際化戰略。實踐表明，這種看似保守的發展戰略並未影響富國銀行的發展，例如2008年併購美聯銀行時就展示了自身堅實的經營實力。
對國內金融機構而言，寄望於併購推行國際化發展戰略，首先要考慮國際化發展是否適合自身的現實條件，國際化是否具有實體經濟金融需求做基石，國際化過程中的併購是否有能力進行整合等問題。如果不具備這些條件，推行國際化戰略應當緩行。
強強合併，方能快速生長。梳理對富國銀行的併購路徑，不難看出對其產生重大影響的併購均爲規模較大的強強合作。如果併購對象規模較小，則難以實現快速成長。例如 1995年富國銀行惡意收購的第一洲際銀行，其效果是直接消除了加利福尼亞的競爭對手。1998年，富國銀行被西北銀行集團收購，看似成爲了併購的目標，但是富國銀行的股東權益並未受到侵害，其經營風格與企業文化也沒有被湮沒。特別是由於富國銀行在界內擁有的良好聲譽，使得“富國銀行”的名稱也在“被併購”後保留了下來，其企業文化的強大由此可見一斑。
相比之下，國內金融業內併購雖然並不少見，真正強強合併的卻不多，只有2009年中國平安收購深圳發展銀行股份算唯一一次。當然，強強合併肯定有一方會被收購，但是如果合併可以實現互補，那麼雙方股東也能分享成長帶來的共贏收益。
交叉銷售理念，提升整合效應。富國銀行實現快速增長，不僅得益於其高頻率的併購動作，更源於其高水準的整合能力，而整合的核心就是推行交叉銷售的經營理念。它不僅在內部大力宣傳交叉銷售的企業文化，並且透過一系列考覈機制保證交叉銷售的理念得以落地。正因如此，富國銀行80%的收入和業務成長源於交叉銷售，可以向每個公司客戶平均推銷5.3個金融產品，向個人客戶平均推銷46個產品。這一戰略的實現，穩定了併購對象的客戶羣體，提高了併購整合效率，同時增強了自身穩健經營的能力，爲下一次併購打下堅實基礎。
目前，中國金融領域的併購往往缺乏有效整合，在金融產品的交叉銷售方面仍存在不少缺陷。併購後協同效應的缺失，根源在於缺乏相應的企業文化做支撐，且缺乏有效的相關考覈制度去激勵，這方面存在進一步改善的空間。