一位經營網站的朋友，最近半年特別辛苦，每個月在臺北、上海和北京三地往返奔波，爲了省錢出差不住酒店而住在辦公室。他一方面得說服三地員工公司要轉型，一場一場會議接連不斷地開，另一方面還得爲資金即將用完煩惱，不停找潛在投資人談增資的事。但這些都不是最困擾他的。他在3年前成立這家公司，最初的夥伴都是先前的同學、朋友和同事，這些人相信他，所以願意出錢當股東、出力當員工，組成原始團隊。隨着公司開始運作，每個人想法的差異就暴露出來，特別是公司持續不賺錢，大家壓力越來越大，就容易陷入互相抱怨指責，進一步各自抱團對抗。
就像托爾斯泰說過的：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各自有不幸的原因。”我的這位朋友不願放棄自己的想法，又不願得罪這些最初支援他的夥伴，只得扮演濫好人周旋在各種公司衝突中，委曲求全成爲衆人箭靶，搞得疲憊不堪。我曾經去他公司開過幾次會，明顯感覺不同派系間的壓力，差點連我也成了箭靶。
今年以來，這位朋友就人間蒸發，打電話和MSN留言都沒回。4月中，他突然出現，約我在一個週日吃早午餐。他遲到了15分鐘，來的時候倒是步履輕盈。“我的壓力釋放一大半了”，他愉快地告訴我。從他點了一大份早餐並吃得盤底朝天來看，所言不假。他解釋遲到的原因，是幫一位辭職的老幹部打包東西，並送她出門上車。
原來，他終於痛下決心，動手處理三地公司的問題，關閉北京和臺北辦公室，並且與不適合和無法再共事的夥伴個別深談，說服他們離開，並引進新的成員到位。起因在於，先前的壓力積累下來太大，他自己已承受不了。一位有可能的投資者在瞭解他公司的情況後，問他：“你們該怎麼做，纔會賺錢?”他豁然開朗，創業的目的不是爲了交朋友，而是幫股東賺錢，該講道理而不是講道義。想通之後，他決定把壓力從自己身上卸下，放到別人身上。
他打算把主管該承擔的目標和可以動用的資源規劃清楚，接下來就是等時間一到檢討達標率，做不到就換人，不講情面。“這麼做有很大風險，必須信任別人並且授權，但是把風險全集中在我身上，那是最大的風險。”他說。當然，前提是一有夥伴離職，他會想辦法把對方股份買下，而且比原價高，不能好聚也要好散，彼此還能繼續做朋友。
這是所有創業家都會遭遇的困難。創業家是因爲相信而看到，絕大多數人卻是看到才相信，因此在最初一無所有的時候，別人願意出錢出力和你一起拼搏，這種革命情感往往是人與人相交中最可貴的`因素，卻也經常是阻礙理性判斷的因素。《從優秀到卓越》歸納美國許多小公司晉身偉大企業的原因，關鍵在於“讓對的人上車，後面的事就對了；讓不對的人上車，簡報做得再漂亮也沒用”。
什麼是對的人?創業家應有判斷能力，否則就是拿投資人的錢去交朋友。甚至在創業不同階段，需要不同能力的人，就像上車也要採用“分段上車，到站下車”的概念，不見得從起點站上車就一路坐到終點站，這樣一路上可能錯過很多合適的乘客，車上的人也坐得心浮氣躁，車可能在半路就拋錨，根本到不了站點。
但這需要創業家很大的勇氣。我熟識的另一家網絡公司，創業團隊個性都很溫和，當他們發現有人事問題需要調整時，並不是直接處理，而是再找新的幹部進來操刀，久而久之，人越來越多，抱怨越來越多。他們不清楚自己是問題的一部分，還是答案的一部分，只看到別人是問題。這不是特例。太多組織都礙於情面，多講道義少講道理，最終落得一堆有本事的人只是在互相交朋友，再淪爲彼此反目，白白浪費股東的錢。
我記得2000年前後全世界創業最熱的時候，曾有一個統計數字：每100萬家新創公司當中，最終只有6家能順利上市。對那些在半途就被刷掉的輸家來說，根本還沒有發展到產品上市，或者開始有客戶，也就無所謂被競爭者打敗。殘酷的事實是：他們絕大多數是被自己人打敗，那些他們最熟的親人和朋友。