很多中小民營企業的創業團隊在發展初期，大多是礙於面子，沒有明確提出將來具體的規範化運作方案，等到企業發展到一定規模時就開始爲利潤怎麼分配等問題而發生爭執。
爲了避免創業團隊在今後的組織行爲中因爲利>益分配、企業決策等方面產生分歧，在創業團隊形成之初，應該透過公司章程或者協議的方式，確定公司發展目標、業務領域、出資及退股原則、利潤分配方法、分歧解決原則等等。
案例一：規範運作的典範——上海復星
上海復星高科技(集團)有限公司是目前上海市做的最大、也可以說是最好的民營企業。而他們的創業團隊最初是由五個人組成，現在還是這五個人分管集團的不同企業。復星之所以運作的這麼好，是因爲他們的創業團隊之間實行的一直就是規範化的運作。復興副總裁樑信軍認爲團隊決策不同於集體決策，並舉了這樣一個例子。在集體決策的情況下，投資500萬辦一件事，需要8個領導畫8個圈才能透過。其中，最有專業水平的2個人認爲肯定可以做，畫了圈；而有1個最不專業的人因爲不懂這件事，不敢畫圈。最後，決議沒透過，實際上這件事就是按着不畫圈的人來決策。所以，這種集體領導結果是：團隊對外表現的任何方面的智商，永遠是團隊當中智商最低的那個人的，這樣一來，團隊的競爭力就很差。而團隊領導就是，把最專業的事情交給最專業的人去做。同樣還是500萬投資，在決策時，最專業2個人發言之前，其它5個人先發言，表明自己的態度，再由最專業的這2個人發言。聽了兩撥人的辯論後，團隊中的領導再做決定。這樣，團隊對外表現的永遠都是最高智商的那個人的水平，企業纔會傾向於做最正確的決策。
案例二：新華新的“一票否決制”
北京新華信企業管理諮詢有限公司從最初的三個人創業開始，就一直保持着管理團隊的團結和合作。新華信早期創業時在管理上實行“一票否決制”，意思就是說，公司在重大問題的決策上，只要三位合夥人中，有一位通不過，該問題就被擱置，這種決策機制在很多時候雖然會浪費一些時間，但相對地卻保證了公司的穩定發展，可以保證新華信公司在重大問題上不會出現投資失誤。公司還給與一些進階管理人員持股、入股的`回報，不斷地讓更多的人擁有股份，變成新華新的合夥人之一，最終形成一個核心的合夥人兼公司骨幹的團隊。
規範化運作是企業長大的關鍵
俗話說：沒有規矩不成方圓，要求做人應該遵守一定的規矩。對於企業也是這樣，如果企業沒有一個規範化的運作，那麼這個企業就不可能存在發展，也不可能有向前發展的機會。
在改革開放初期，很多創業者喜歡不按牌理出牌，在最開始，企業規範化運作還沒有形成一定氣候的時候，企業也曾取得一定程度的成功，但當企業發展到一定規模，還故技重施，只怕給企業帶來的是災難性的打擊。
“愛多”VCD在胡志標的帶領下，在全國成爲VCD行業的領頭羊。但最初創業時和搭檔各45%的股份，卻爲將來企業的發展埋下了覆滅的一筆。胡志標認爲企業是在自己的運作下才做到了今天，但他的搭檔最初卻爲他的公司投入了第一筆資金，結果佔據了45%的股份。不按規範化的市場去運作，最後不僅把發展良好的的公司帶入了墳墓，自己也因爲種種違規行爲，走進了監獄。這也許是每一個企業應該吸取的教訓。
我們一定要做到一個企業的成功不依賴某個人，而是依靠某種機制。比如說吳士宏原來在微軟(中國)公司當總經理，現在她不在那兒幹了，她到TCL資訊產業集團做總經理。但是並不是她一走，微軟(中國)公司就垮了，微軟(中國)公司換了幾任總經理，照樣運作得很好，這說明外國企業本身有一套機制，無論誰來當總經理都要按照這些規矩、規則來做。這套機制就是規範化管理體系。
如何建立規範化的運作？
在創業初期，就把管理決策確立起來，同時也把關係到每一個創業者切身利益的股份確立起來。企業經過一段時間的發展，再根據創業團隊中人員能力、知識的差異、以及對公司貢獻的大小，根據協商，可以確立一些股份的變更，或者根據企業運營的情況勸其退出。
不管是對企業的管理層，還是對下屬的員工，企業都必須建立明確的制度，明確責權利。只有這樣，纔會使得企業健康成長，消除掉一些埋伏在企業內部的一些隱患。
尤其在利益分配方面，好的創業團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制。創業之初的股權分配與以後創業過程中的貢獻往往並不一致，因此會發生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平現象。平均主義並非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理、透明與公平。但只要與他們所創造價值、貢獻上能相配套，就是一種合理的股權分配。